企业级信息系统实施中的用户参与研究

      图1 概念层次图

      第二阶段，归纳一阶概念。在开放式编码的基础上，对访谈材料进行表层结构的分析[8]，通常是从访谈对象的角度出发，应用他们的词汇重新构建事件过程，这一过程中所归纳出的概念被称为“一阶概念”[9]。在这一阶段，我们比较访谈对象反复提及的一些词汇(开放式编码)，归纳出一阶概念。一阶概念与访谈材料的具体对应参见表1至表5。

      第三阶段，归纳二阶概念。在归纳一阶概念的同时，我们开始找寻不同一阶概念间的关系。在这一阶段，我们应用ERP实施和用户参与领域的相关文献对它们的潜在关联性进行探索和阐释。这是对信息深层结构的分析[8]，是研究者对数据加以阐释的过程，在进行阐释时需借助其关于研究主题的知识以及研究情境的知识，通常还需要借助现有研究文献，该过程中所归纳出的概念被称为“二阶概念”[9]。在这一阶段，我们主要参考Barki和Hartwick[6]关于用户参与的操作化定义，其中三个主要维度在本研究情境中都有所体现。我们发现部分一阶概念很难对应至现有的用户参与维度，如用户共同设计跨部门的流程以及业务流程变革等，为此我们新归纳了两个二阶概念：用户跨部门沟通和推动组织变革，以反映在企业级信息系统实施中的独特用户行为。

      第四阶段，汇总性概念与构建模型。我们用汇总性概念对二阶概念加以逻辑分组，最终结合现有文献及研究发现对各二阶概念的关系加以阐释，形成一个理论模型(参见图2)。我们综合应用Markus和Mao(2004)所归纳的心理吸收、系统质量和互动关系视角对二阶变量间的关系进行阐释。

      四、研究发现

      基于对S钢铁公司的ERP实施项目的扎根式案例分析，本研究归纳了ERP实施中用户参与的维度及用户参与影响ERP实施成功的具体机制。

      (一)企业级信息系统实施中用户参与的维度

      在S钢铁公司，用户参与主要包括以下五项活动：承担总体责任，用户-顾问协作关系，从事具体活动，用户跨部门沟通及推动组织变革。

      1.承担总体责任。承担总体责任是指用户对ERP实施项目表现出的总体领导和对结果负责。这一二阶概念对应如下一阶概念：业务部门主导项目、部门经理在项目中任职、高度责任感及个人职业生涯相关，支持性证据参见表1。

      

      (1)S钢铁公司的ERP实施项目由业务部门而不是IT部门主导。公司的ERP项目发起人为公司总经理，他在项目开始前对国内外的ERP实施成功企业进行了考察与分析，在此基础上就项目性质形成定位：ERP实施是一个管理变革项目，而不是一个单纯的技术项目。ERP实施以业务部门为主导也体现为项目的组织架构。项目部由四个组构成：流程组、IT组、数据组和综合组。其中，流程组为核心组，下设生产计划、采购、销售、财务及人力资源等方向。除综合组负责项目后勤及协调外，IT人员及数据收集人员分散于各个流程组中，由流程组负责人任小组领导。

      (2)各部门经理在项目中任职。在流程组中，各部门经理或主管业务的副经理任流程组组长。这既保证了业务部门主导ERP项目，也有助于促进各部门人员对项目的认可和参与。据公司项目负责人介绍，在项目招标与评标阶段，公司负责人就要求各部门负责人及部分业务骨干参与。在此过程中，项目负责人对他们加以观察，淘汰了部分对ERP实施存在消极情绪的人员。

      (3)用户在项目过程中表现出高度的责任感。例如，用户在ERP实施过程中承担着大量具体的工作，经常要在公司加班。同时，他们还要承担着因项目前景不明带来的高工作压力，对公司的责任感支撑着他们一直为项目不断付出与坚持。

      

      (4)用户承担总体责任还表现为项目成败与用户的职业生涯相联系。公司总经理要求各部门经理负责解决ERP实施中出现的问题，并要对ERP项目的成败负责，且将ERP实施工作作为其年度考核的重要内容。另外，对于直接参与ERP实施的用户而言，他们同样也感受到自己在组织中的发展前景与ERP成败息息相关。

      2.用户-顾问协作关系。用户-顾问协作关系是指用户向顾问学习和与之沟通，以及对顾问进行控制。这一二阶概念对应如下一阶概念：主动向顾问学习，向顾问提出特定需求，共同设计未来流程及控制顾问的工作进度，支持性证据参见表2。

      (1)用户-顾问关系表现为通过顾问学习ERP系统技术知识。ERP系统是一套集成且复杂的信息系统，实施ERP系统的过程是一个组织学习过程。无论是S钢铁公司的内部IT人员，还是业务人员都缺乏ERP技术知识，他们都需要通过顾问学习相关知识。用户通常视顾问为老师，主要通过参加培训的方式学习ERP技术知识。S钢铁公司的用户在学习过程中表现出了高学习主动性。他们主动向顾问提问，以探索更多的操作性知识(know-how)与原理性知识(know-why)。

      (2)用户一方面通过顾问学习ERP技术知识，另一方面也向顾问提出本企业的特定需求。因为ERP系统是一套通用的信息系统，它并非为特定企业量身定制。因此，ERP系统实施过程中常会出现“不匹配”问题，这可能影响最终用户对系统的接受。S钢铁公司的用户在对系统现有功能的充分学习和对现有业务梳理的基础上，发现了系统现有配置所不能实现的业务功能。随后，他们将其反馈给顾问，以寻求适合本企业的定制化方案，从而提高系统与业务的匹配度。

      (3)用户与顾问共同设计企业的未来流程。顾问根据ERP系统所内嵌的标准流程向S钢铁公司提供ERP系统实施后的业务流程建议方案，但该方案需要得到用户的确认与验证，用户认为“双方在讨论的过程中相互学习，共同设计流程”。一方面，当进行重大业务变革时，用户与顾问共同讨论如何引入及实施业务流程变革。另一方面，顾问完成系统的初步配置后，用户通过测试系统的过程检查系统流程是否适合实际业务。当用户发现系统配置与实际业务不一致时，他们会向顾问提出，要求进行调整。这一讨论过程也体现了用户对未来业务流程的影响，与顾问共同设计企业的未来流程。

      (4)用户-顾问关系还表现为对顾问的工作实施一定的控制。用户主要通过每周召开项目例会的方式控制顾问的工作进度。在该项目例会上，顾问对一周来的项目工作加以汇报，并说明下周或下一个阶段的工作安排。这一系列项目例会提供了用户与顾问进行相互工作协调的契机。项目管理人员也通过邀请企业高层管理人员参与会议的方式推动项目进展。S钢铁公司的项目负责人强调，用户与顾问尽管在一些具体问题上存在分歧，但双方不存在根本性冲突。双方只要在做事方式及工作具体目标方面达成一致，就能比较愉快地合作，推动项目顺利开展。

      3.从事具体活动。从事具体活动是指用户在系统实施过程中所承担的一系列具体任务。这一二阶概念对应以下一阶概念：收集基础数据，帮助顾问理解业务，绘制业务流程图，参加培训，测试系统及编写系统操作手册，支持性证据参见表3。

      

      (1)收集基础数据是指用户准备好保证系统配置和运行所需的相关业务数据，如员工、产品、顾客、供应商及会计科目等相关信息。这些基本信息是系统成功运行的基础。

      (2)帮助顾问理解业务是指用户向顾问介绍本企业的业务现状，主要通过以下方式进行：与顾问共同进行业务现状调研以及向顾问讲解和解释本企业的具体业务。顾问只有对客户企业的业务有所了解才能提出优化方案，所以用户也负责“培训”顾问。

      (3)绘制业务流程图是指用户通过流程图的方式展示企业业务现状及未来业务蓝图。这些流程图构成了双方沟通的中介，也是项目前期的现状调研和未来蓝图设计工作的文档展示。

      (4)参加培训是指用户参加顾问讲授的ERP系统培训，是用户掌握ERP系统的概念、操作及管理理念的重要方式，也是实现ERP技术知识由顾问方向用户方转移的重要机制。

      (5)测试系统是指用户在顾问配置好ERP系统后从业务角度对系统功能加以检核的过程。用户再测试系统前先准备出一系列典型的业务场景，然后在系统中模拟每一场景，看录入特定输入后能否得到所期望的输出。除了进行每个模块内功能测试外，用户也进行整个系统跨模块的集成测试。

      (6)编写系统操作手册是指用户在上线前准备一份详细说明系统功能及操作步骤的文档。系统操作手册既是用户培训其他最终用户的指南，也是最终用户在日常工作中操作系统的重要参考资料。

      4.用户跨部门沟通。用户跨部门沟通是指来自不同部门的用户为完成系统实施而进行的跨部门流程设计沟通与协调工作。这一二阶概念对应以下一阶概念：形成并保持协作关系，共同设计跨部门流程及共同测试跨部门流程，支持性证据参见表4。

      

      

      (1)形成并保持协作关系。ERP是一套企业级信息系统，试图整合分散于各个职能部门的流程。S钢铁公司的ERP项目管理人员在项目实施前意识到了集成的重要性。打破部门界限的第一项举措是让所有的用户在空间上集中到一处。ERP实施项目组安排一间会议室作为所有用户的共同办公室。其中，用户不仅与顾问进行沟通与学习，用户之间也进行相互讨论。共同的工作空间为用户提供了进行相互沟通的场所，也为他们提供了相互间知识分享的基础。

      (2)来自不同部门的用户共同就跨部门流程的设计进行讨论。ERP系统的一个突出特征就是实现流程的跨部门集成，这要求来自不同部门的用户就涉及多个部门的流程进行沟通。

      (3)共同测试跨部门流程。不同于传统的部门级信息系统的测试，ERP系统需要进行整个组织范围内的跨部门集成式测试。所有的用户模拟不同的业务角色，按照从销售订单录入，原料采购，质量检验，制定生产计划，成品入库及出库等业务环节进行整个系统流程测试。在集成式测试过程中，用户相互协作，共同完成每一个业务流程。这一测试过程进一步提升了他们对企业流程的整体认识。同时，测试过程有助于发现一些问题，用户之间进行相互沟通，与顾问共同解决所发生的问题。

      5.推动组织变革。推动组织变革是指用户以系统实施为契机，推动组织在结构、业务流程等方面的一系列变革。这一二阶概念对应以下一阶概念：组织架构变革、业务流程变革、IT能力提升及人员心理变革，支持性证据参见表5。

      (1)在实施ERP系统前，在S钢铁公司的高层管理者的推动下，ERP项目部及用户推动了组织架构方面的变革，主要包括以压缩纵向层级为特征的组织扁平化及将采购等职能由分厂集中至公司层面。这些组织架构方面的调整能提升组织的运作效率，也能更好地适应ERP系统驱动的运作模式。

      (2)进行业务流程变革。企业现有的业务流程与手工业务操作方式相适应，基于ERP系统的管理模式可对这些流程加以优化。S钢铁公司的ERP实施参与人员在系统配置前对现有业务流程进行了梳理和再设计。虽然业务流程优化过程由顾问主导，但用户方人员负责新流程的绘制、审核及实施等工作。用户首先用一系列流程图描述了企业的业务现状，在顾问的引导下，他们对现有流程加以反思，考虑如何优化业务流程，进行未来业务蓝图设计。随后，用户需向公司高层领导汇报未来业务蓝图，经公司高层领导认可的新业务流程将在整个公司范围内推广与实施。基于流程的业务运作方式给企业带来的突出变革是部门间的壁垒被打破，集成度增强。

      (3)系统实施过程培养了一批具备较高IT素养的用户，促进了企业IT能力提升。在ERP系统实施前，S钢铁公司的信息化程度较低，只有一些零星的IT应用。ERP实施过程中直接参与的用户都是业务领域出身，参与实施的过程使其IT能力得到了极大提升，成为“既懂业务与管理，又懂技术”的复合型人才。

      (4)推动组织变革还体现为心理上的变革。ERP系统内嵌了集成化、规范化的业务管理理念，企业要真正应用好系统就需要接受相应的管理理念。首先，用户通过不断学习与实施工作实践，加深了对ERP系统的理解，同时也接受了系统背后的管理理念。随后，用户通过培训其他最终用户以及为他们解答问题的方式向其灌输ERP管理理念，改变了最终用户的认知模式。最终，整个组织范围内产生了理念变革。

      (二)用户参与的影响机制

      我们用图2所示的理论模型来解释企业级信息系统实施中用户参与各维度的影响机制。

      1.S钢铁公司的业务部门主导了ERP实施项目，这使得企业级信息系统实施被视为业务变革项目，而不仅仅是一个技术性项目，能提升用户对ERP系统的认同感。这一结论符合用户参与文献中心理吸收视角[6]的理论预期。现有的实证研究也显示，用户参与能使用户形成对信息系统的积极态度[10]。不同于现有研究的是，文献中的用户通常指一线操作人员，而本研究中的用户不仅包括作为未来用户的业务骨干，还包括各部门经理。部门经理需对项目直接负责。由于管理人员在ERP实施中的参与，可促使部门内形成接受系统的压力和氛围，从而使得不直接参与ERP实施的用户形成对ERP系统的认同与接受。因此，用户(既包括业务骨干也包括管理人员)对实施工作承担总体责任既保证了这部分直接参与的人员对ERP系统的接受，也能促进其他不直接参与ERP实施的用户对系统的接受(影响关系见图2中的箭头a1和a2)。

      2.S钢铁公司的用户注重与顾问构建良好的合作关系，形成互相信任的合作氛围，有助于实施参与人员向顾问学习ERP技术知识。不同于现有研究的是，S钢铁公司的用户同时也向顾问提出本企业的特定需求，控制顾问的工作进度，以及与顾问共同设计未来流程。这些活动体现了用户对顾问的控制，降低顾问的机会主义行为，使得顾问所设计的系统及流程更适合企业需求，从而提升系统质量。因此，S钢铁公司的用户与顾问关系构建不仅能提升双方的关系质量，还能提升系统质量(影响关系见图2中的箭头b1和b2)。

      3.S钢铁公司的实施参与人员承担了与系统实施相关的一系列具体活动(见前文所释)。这些活动是ER