有很多学者认为，强势企业会剥夺供应链整合带来的利益，从而导致非强势企业不愿意主动从事整合工作，而是被动地参与供应链整合。例如，在研究利用供应链管理系统整合供应链时，当供应商和网络领导者之间是不均衡的关系时，领导者往往主导供应链管理系统的实施，从而可以借助于自己的谈判筹码获得更多的利益[1]。例如，尽管供应商也是供应链管理系统(Supply Chain Management Systems，SCMS)应用不可或缺的一部分，然而却不太可能从中获益[2]。领导者常常把自己的工作和相应的成本甩给他们。如在VMI和快速反应供应链等管理实践中，供应商们都被迫承担了很多工作。网络领导者似乎以供应商的代价来获利[3,4]，他们可以剥夺改善流程而带给供应商的利益[5]。因而，供应链管理系统等管理手段成为供应商不可逃脱的策略选择[6]，弱势企业在供应链整合活动中，扮演的是被动配合的角色。 根据这些理论可以推导出，在供应链上非强势企业会缺乏积极的动力参与供应链整合活动。然而，根据我们近几年对联泰制衣的跟踪研究发现，在一定条件下，非强势企业通过自身努力也会在供应链整合中发挥积极作用，并从中获益。那么，究竟是什么因素影响了企业参与供应链整合行动，又有哪些因素影响了企业在供应链上的获益水平，需要深入地展开研究。基于此，我们以联泰制衣作为案例背景，研究了供应链中整合动力、整合能力与供应链权威分布之间相互作用的动态过程，并提出有关供应链整合的动态演化理论模型。 1、案例研究 在管理学问题研究中，案例研究是重要的手段之一。案例研究方法是通过对现实世界的实际案例进行调查、研究、分析、概括、总结，从而发现新知的过程。案例研究专家Yin[7]提出：案例研究如同实验法一样，是通过对所观察到的实际事件进行归纳得到具有理论色彩的结论。比起其他方法来，案例研究是通过对相对小的样本进行深度调查，从中归纳、总结出现象背后的意义和基本规律。案例研究也需要先提出理论假设，然后通过多种渠道进行资料收集和交叉分析，该方法非常适合于理论的探索阶段[7]。 根据问题的性质和目的，我们采用了案例研究方法。我们设想通过对联泰制衣公司供应链上合作伙伴情况的调查和分析，来探讨企业在供应链整合活动中影响其动力、行动的因素以及具体过程。 2、数据来源及其验证 我们曾在2006年至2009年对联泰制衣进行连续跟踪调研，掌握了大量、翔实的有关该企业供应链管理的一手资料。本研究的数据主要来源于联泰公司以及上下游企业的档案资料和访谈资料。档案资料主要来自于公司内部文件、公司网站以及相关的媒体报道等，包括联泰公司的招股说明书、公司基本介绍、公司的规章制度、公司财务报表、领导讲话材料、报纸杂志的相关文章、财务报表以及其他内部工作文档。访谈资料主要来源于笔者对企业的访问，访谈对象主要包括联泰公司的管理人员、相关的供应商以及与联泰联系紧密的客户企业，包括联泰公司制造、采购、设计、财务、IT等部门的公司副总裁和经理；其上游供应商福田公司，下游客户Polo公司等。 我们对访谈所形成的大量文字记录，进行了系统的整理和归类，从非正式的、隐性的信息中探寻新的研究发现。Yin[7]强调，从各处搜集的信息只有具有一致性，才能提高信息的可信性和有效性，用于作为理论假设的支撑材料。针对访谈所获取的相关信息，我们主要通过对多个部门人员、供应商以及客户的调研相互印证，利用验证的信息来进行相关研究，保证案例研究的高信度。 联泰制衣的案例描述 联泰集团是一家以制衣为主业的企业，为多家国际知名服装品牌客户从事代工业务，近年来营业额保持较高的增长速度，2005年其营业额为5.9亿美元，2006年为6.6亿美元，2007年为8亿美元，在全球性金融危机的背景下，其2008年收入仍然达到8.3亿美元。其供应链管理模式也引起了哈佛商学院等多家机构的关注，被时代周刊、华尔街日报等国外主流媒体多次报道[8,9]。联泰制衣作为一家OEM企业，其企业规模与其客户(如Polo、adidas)规模相比，仍处于弱势地位。然而，联泰制衣从一开始就明确了其供应链整合的商业模式，并且采取了多种措施以强化这种战略，以改善联泰制衣在产业链上的竞争地位。 1、通过客户多元化，增强供应链地位 联泰的关键客户包括adidas、Polo等国际品牌企业，这些企业的规模是联泰的很多倍，例如，adidas2007年的销售额达103亿欧元，其利润更是远远高于联泰，而且adidas是世界最知名的品牌，具有优秀的设计能力。相对于这些品牌企业，联泰制衣属于非强势企业。特别是联泰最初与Polo合作的时候，Polo的订单占据联泰销售业务的50%以上，联泰制衣严重依赖于Polo，在供应链中处于不利的权威位置。联泰高层管理人员认识到，这种状况会给联泰带来巨大的供应链潜在风险，因此，联泰一方面采取客户多元化战略，通过增加其他客户，改变严重依赖单一客户的局面(目前，Polo业务在联泰制衣所有业务的比例已经降低到三分之一)；另一方面，还采取了制衣业务范围内的产品多元化战略，即同时满足同一家客户的多种需求。这样，随着联泰选择客户的空间变大，联泰对单一客户重要程度的增加，联泰在与下游品牌企业合作时的话语权不断增强。 2、提升供应链整合能力 联泰初期的发展战略之一是：“依靠提供增值服务而非低价参与市场竞争”。为此，联泰特别加强在IT、物流配送、参与设计等供应链增值服务等方面的投资，增加其服务下游企业的能力。结果是，虽然联泰的销售价格相对较高，但通过优化供应链业务流程，实现了更快的供应链反应速度，帮助品牌企业降低了运营成本和“买错货”的成本。因此，adidas等品牌企业非常愿意选择联泰作为制衣供应商。联泰供应链能力提升，使它可以更好地进行供应链整合，增加了老客户的忠诚度，扩大了市场份额，增加了利润，提高了竞争力。
