一、问题提出 全球化打开了世界市场的大门，新市场不断涌现，技术发展更是推动了这一现象的快速变化，大量的机会诱惑摆在了企业面前，但与之同时而来的是日益增长的竞争。就中国企业而言，在国内外市场，不仅面临本国企业的竞争，而且要对付跨国企业以及他国市场本地企业的竞争。另一方面，不同产业的竞争关键点有所不同，并且随着价值资源在不同产业及产业链条中的流动，竞争关键点在不断地发生转移。更为严重的是，在竞争过程中，时有发生传统业务或商业模式受到裹挟新技术的新商业模式的冲击或者破坏，如此等等，给企业的战略柔韧性、适应性提出了强大挑战。这种挑战使得企业经营的复杂性程度不断被提高，企业不仅要应对因为环境变化导致的不确定性带来的生存危机，更要面对核心竞争力的打造以及持续发展的问题。我们认为，解决问题的有效方法是打造核心动态竞争力，其本质是扩大价值创造空间，进行价值创新或重构，实施的有效路径则是构建联盟组合(Alliance Portfolios)。 对于联盟组合，许多学者从不同的角度进行了描述，这里，联盟组合是指焦点企业与外部伙伴的战略联盟(Strategic Alliance)关系或直接联结(Direct Ties)关系的集合。其讨论的视角放在单个企业上，单个企业被称为焦点企业，与焦点企业直接联结的集合称为联盟组合(Lavie，2007；Wassmer，2010；Ozcan，Eisenhardt，2009；Sarkar，Aulakh，Madhok，2009)，或称为自我中心网络(Ego-Centric Network)，它包括了一个焦点企业(Ego)以及与其直接联结的伙伴(Alter)集合。 联盟组合不同于战略联盟。战略联盟是指两个或多个独立企业之间通过资源或能力的交换、共享或共同发展以相互获取相关收益的有目的的关系。战略联盟更像是着意发展某一特定联盟功能，如技术联盟、市场联盟、研发联盟等，研究的视角在单个联盟或联盟网络整体。联盟组合则基于单个企业发展所需资源并非单一，包括了多个联盟功能，既有焦点企业为特定战略目标发展的联结，又有为识别或抓住未来潜在的战略机会而发展的联结。对联盟组合的研究着眼点在焦点企业，是公司级水平。联盟组合相比单一的战略联盟，更像是一“组合拳”，围绕焦点企业的战略目标而进行若干战略联盟集合或伙伴资源集合，并且包括各类资源的整合及协动。联盟伙伴的资源集合为焦点企业构建了联盟组合资本(Alliance Portfolio Capital)(Sarkar，Aulakh，Madhok，2009)，是焦点企业获取竞争优势的来源，更是焦点企业开放式创新的基础。 企业通过战略联盟获取竞争优势的有关研究已有三十年左右的历史，但是，对于由多个联盟而形成的联盟组合对焦点企业的影响研究，近几年才开始成为热点。基于此，本文试从联盟组合的形成过程分析其中的价值创造机制及分布，并且概括提出联盟组合的治理框架。 二、联盟组合的价值创造与分布 从某种意义上说，企业存在的目的就是创造价值，并把这种价值在市场上兑现。企业对价值的创造是依靠自身异质性资源及技能。全球化及技术发展带来的竞争，以及市场的更为成熟及透明，极大地压缩了企业传统的价值创造空间，而且因为经济活动的活跃，使得价值资源更为分散且在全球范围内流动。新的格局要求企业的异质性资源及技能更加独特及优异，并且企业需要成为能“抓住”价值资源的“好手”。 对于企业的经营发展，熊彼特认为需要企业家精神通过不断的“创造性破坏”来追求价值创新或重构，要进行新商品、新技术、新原材料、组织的新形式的创新。但熊彼特所谓“创造性破坏”往往来自企业内部，大多发生在传统的大企业为创新而打破具有路径依赖性的结构，是封闭式创新。新经济时代的资源极度分散性、快速流动性，以及顾客价值的形成点、进发点的不断转移，使得识别价值机会、调动及整合企业内外资源的相应知识能力成为这个时代关于竞争力的显著特征。在这种环境下，完全依赖内部创新具有高的机会成本，企业需要进行开放式创新，即通过配置外部创新资源，将其整合到自身的创新流程与竞争战略中，从而赢得竞争优势。较之兼并、收购、投资及合资经营等将外部资源内部化或半内部化的行为，通过联盟及联盟组合向外获取或借用多种资源，已成为企业更加弹性的战略选择行为。从这一意义上说，联盟组合是企业战略行为的最基本诉求的产物，是企业为创造价值、扩大价值创造空间、进行价值创新或重构进而获取竞争优势而采取的战略行为。 众多前人的研究成果表明，对焦点企业而言，由联盟可以得到一系列好处，如减少成本、降低风险以及增加柔性。而价值基础的战略观点强调，价值创造才是企业加入联盟的终极目的，焦点企业采用联盟战略主要考虑的是如何与伙伴共同创造价值，最后从这些共同价值中分配得到多少份额以及获取多大好处。联盟组合实质是焦点企业杠杆伙伴资源、整合利用伙伴资源以及与伙伴间形成的网络资源来创造价值。焦点企业利用联盟组合进行价值创造可有四种机制： (1)利用伙伴资源直接扩展和丰富价值创造机会。单个企业占有的资源有限，伙伴资源如人力、财务、市场、研发、声誉等可以在资源的广度及深度上对企业形成支持，特别是，在开发新产品或开拓新市场方面，焦点企业利用伙伴关系可以迅速获取互补资源使自身产品商业化或提高对客户的服务承诺。如智能手机厂商利用伙伴的成熟生产组织技能大规模快速完成产品的生产制造、利用通信运营商的网络快速地将新产品投放市场、利用网络运营商及内容提供商的资源迅速丰富产品的应用并扩展产品的价值增值空间。
