变革型领导行为对员工建言行为的影响研究

      1 研究背景

      员工工作行为一直是组织管理学界最热门的研究课题之一。近年来，对员工工作行为的研究已从传统的角色内行为拓展到角色外行为，并呈蓬勃发展的趋势。作为角色内行为的一种有益的补足，角色外行为尽管不属于员工的工作职责范围，也不为组织的正式薪酬体系所奖励，但却对组织和／或其他员工有着积极的作用[1]。从以往的文献来看，角色外行为的研究主要集中在对组织成员行为或情境绩效的探讨上，对于其他形式的角色外行为（如员工建言），相关的研究还比较少[2]。随着企业环境动态性的加剧，员工建言的重要性日益凸现出来。SENGE[3]指出，在动态环境中，广大员工积极建言将有助于改善组织的学习、提升组织的运作效率及竞争力。LEPINE等[2]也指出，仅仅依靠高层领导不足以实现组织的柔性、创新和持续发展，还必须依靠广大员工，使他们积极地为组织贡献自己的知识和技能。鉴于员工建言对组织生存和发展的重要性，越来越多的研究者开始关注员工建言行为产生的原因及其作用机制。

      从以往的研究来看，员工建言行为的前因研究主要集中在对员工特质、态度和组织情境等相关议题的探讨上[4～7]，甚少从领导的视角出发，研究领导行为对员工建言的影响[8]。尽管相关的研究表明，领导在员工生活中发挥着重要的作用，领导的一些行为或特质，如变革型领导行为、授权行为及体恤特质等，很可能是影响员工建言行为的重要因素，但这些研究大多停留在理论探讨的层次，实证研究成果尤其是以我国组织情境为基础的实证研究成果还相对匮乏[8]。为弥补相关研究的不足，本研究拟从领导的视角出发，探讨在我国组织情境下变革型领导行为对员工建言行为的影响。

      另外，尽管变革型领导行为可能有助于推动员工的建言行为，但是，简单地将变革型领导行为与员工建言行为相联系是草率的，我们应该尽可能关注变革型领导行为发挥作用的机制。探讨变革型领导行为的中介作用机制，以下两个问题是值得深思的：①建言行为往往是与挑战组织现状及组织内部掌权者的权威相联系的，如果员工担心建言后会导致个人的损失（如限制参与决策、领导和同事支持率降低等），他们很可能会选择沉默，因此，从心理认知的角度上看，员工是否感觉心理安全是影响员工建言行为的重要因素[7,8]。变革型领导行为之所以会促进员工的建言行为，很可能是改善了员工的心理安全知觉。②既然建言行为本质上是属于角色外的有益于组织的行为，那么，是什么因素激励员工从事这种角色外的行为呢？从以往的文献来看，变革型领导行为影响员工从事角色外行为的一个重要途径是影响领导部属的交换关系[9]。根据社会交换理论中正向回馈的观点，随着领导部属交换关系的增强，下属的回报义务就会增强[10]，下属为了体现互惠的责任往往愿意为领导或组织的利益付出更多的努力，如积极实施建言行为等。鉴于此，笔者提出如下研究框架（见图1）。

      

      图1 研究框架

      2 理论基础与研究假设

      2.1 变革型领导

      变革型领导理论是近年来备受重视的领导理论。BURNS[11]于1978年最早提出变革型领导的概念，他以马斯洛的需求层次理论为基础，研究如何透过领导的作用来转变组织原有的价值观念、人际关系、组织文化与行为模式，认为领导是一种领导者与部属之间相互影响关系的演进过程；透过这个过程，领导者与部属的工作动机与合作道德得以提升，同时也能促进组织社会系统的改变与组织体制的变革。BURNS[11]将领导风格分为交易型及变革型两种形态，认为交易型领导以部属外在需求与动机作为影响的机制，变革型领导则以部属内在需求与动机作为影响的机制，两种类型的领导是互斥而非连续的。BASS等[12,13]拓展了BURNS对于变革型领导的研究，指出变革型领导与交易型领导在理论上虽属相对的概念，但变革型领导与交易型领导之间的关系是密切的，两者并非是互斥的。变革型领导需运用其奖赏与惩罚的权力以纠正部属的偏差行为，变革型领导并没有取代交易型领导，而是增强了其领导效果。一般而言，交易型领导是指领导者与被领导者之间连续不断的利益磋商与交换的过程，在该过程中，领导者通过角色的澄清和工作的要求来建立目标方向，并依此引导或激励其跟随者，因此，交易型领导必须确认被领导者的需求，并对被领导者所要求的奖赏予以承诺并交易，使其在付出努力达成工作成果时，获得自我利益。而变革型领导则尝试通过较高的理想，如自由、正义、公平及人道主义等，来提升部属的意识，鼓励部属将组织利益置于个人利益之上，使他们由日常自我提升到更佳自我[12]。

      2.2 变革型领导行为与员工建言行为

      变革型领导乐于接受及实施主动的、变革的行为[12]。BASS等[13]指出，变革型领导往往通过激励下属超越规则的束缚，创新性地解决问题来实现变革。从变革型领导的具体领导行为来看，领导魅力、感召力、个性化关怀和智力激发都可能提升员工建言的积极性：①领导魅力将唤起下属对领导者的强烈的情感认同，使得下属更愿意投入领导者所从事的改善组织的行动中；②拥有感召力的领导者向下属描述令人向往的愿景和寄予较高的期望，将激发下属的工作热情，强化下属对组织目标和未来远景的承诺，使下属更愿意为组织的未来献计献策[12]；③个性化关怀行为则体现了领导能主动聆听员工的心声，体恤员工的辛劳，关心每一个员工独特的能力、兴趣和成就动机，这将有助于激发领导与部属之间的双向沟通以及下属意见和建议的表达[14]；④领导者的智力激发行为强调积极营造开放环境、追求新知及尊重首创精神，这将激发员工的主动意识，积极去改变组织的现状[12]。基于此，提出如下假设：