转型期中国企业的高绩效人力资源管理系统：

      上世纪90年代以来，西方大量实证研究表明，人力资源管理系统与企业的劳动生产率、产品/服务质量、市场份额、利润率、股票市值增长率等绩效指标之间存在显著正相关。[1-8]这种新型的人力资源管理系统强调提高员工的技能、承诺和参与决策的机会，因而在不同研究中也被称为高绩效工作系统、高参与工作系统、高承诺工作系统、人力资本提升型系统等。

      近年来，一些学者验证了西方高绩效工作系统在中国的适用性。一些发表在英文期刊上的研究结论认为，西方高绩效工作系统与中国企业的绩效指标之间存在正相关。[9，10]中文期刊上的实证研究呈现了两种不同的结论。范秀成和比约克曼的研究、[11]徐国华和杨东涛的研究、[12]张弘和赵曙明的研究、[13]程德俊和赵曙明的研究[14]发现，高绩效或高参与工作实践与企业绩效之间存在正相关，而蒋春燕和赵曙明的研究、[15]刘善仕等人的研究、[16]张正堂的研究[17]没有发现这种正相关。

      一些学者指出，同西方国家相比，某些“高绩效”工作实践在中国可能效果不明显；[11]由于中国企业的管理水平较低，人力资源管理活动对企业绩效没有产生显著影响有一定的必然性；[17]在中国的某些行业，由于人力资源扮演着低价值的附加活动的管理角色，内部导向、高投入的高绩效工作系统在中国不一定适用。[16]但是，上述学者并没有提出相应的适合中国企业的本土高绩效人力资源管理系统。

      从管理实践的角度看，中国还处在经济社会转型期，在这样一种特殊的管理情境中，对中国企业而言，能够带来高绩效的人力资源管理实践未必是西方学者所强调的高参与、高承诺工作实践。当中国企业开始强调通过人才的竞争流动、末位淘汰等实践来打破铁饭碗的时候，西方的一些企业开始从无情的市场竞争转向为员工提供长期就业保障，认为这样能培养员工对组织的承诺，是一项高绩效工作实践。当中国企业开始实行严格的绩效考核和劳动纪律管理来督促员工认真完成本职工作的时候，西方研究更多是在强调员工的自我管理，目的是为了提高员工的角色外绩效。

      因此，在不同的经济社会发展阶段，面对不同的管理情境，所谓高绩效的人力资源管理实践从内涵到表现形式都应有所不同。然而，迄今为止，国内外相关研究都是以西方高绩效工作系统、高参与工作系统模型来测量中国企业的人力资源管理系统，在一定程度上忽略了经济社会转型期中国管理情境对企业人力资源管理系统本土化的影响。尽管验证西方管理模型在中国情境下的效度也是有学术价值的，但是，从推动管理研究本土化的角度看，这种研究的贡献是有限的，研究结论也未必会被国内管理实践人士所肯定。与以往研究不同，本研究旨在分析中国企业面临的管理情境，探索适合中国企业的高绩效人力资源管理系统，并且检验这种人力资源系统与中国企业绩效的相关性。

      一、理论与假设

      1.高绩效工作系统

      高绩效工作系统、高参与工作系统、高承诺工作系统等新型人力资源管理系统源于学者们对人力资源最佳实践的探索。随着研究的深入，学者们认为最佳实践之间存在互补性和协同效果，在研究方法上也很难把单项实践的效应和系统效应有效区分，因此把研究重点转向人力资源管理系统而不再是单项最佳实践。高绩效工作系统、高参与工作系统、高承诺工作系统是最佳实践所构成的新型人力资源管理系统。

      关于这些人力资源管理系统应该包含哪些最佳实践，学术界并没有一致意见。对西方管理学主流期刊中出现的对高绩效、高参与、高承诺工作系统的测量来看，不同研究所用的测量并不一致。其中，出现频率较高的最佳实践包括：参与管理小组、工作自主性和决策分权、严格的员工选拔流程、内部晋升、员工培训、绩效薪酬、利润分享、申诉和争议解决机制、员工建议系统、正式的信息分享制度等等(如表1①所示)。

      

      尽管高绩效工作系统、高参与工作系统、高承诺工作系统等概念在内涵和测量方面存在一定的区别，[18]但研究普遍认为，为了取得高绩效，员工需要具备较高的工作技能，需要得到激励做出自主性工作努力，需要有机会参与管理和工作决策。因此，提高员工的能力、激励和参与决策的机会是这些新型人力资源管理系统的主要目标。[19,20]研究表明，这些新型人力资源管理系统能够显著提高企业的竞争力和绩效。[1-8]

      高绩效工作系统相关模型起源于美国。之后，学者们开始探索这些模型在美国以外地区的适用性。一种观点认为，高绩效工作系统普遍适用于不同国度，来自新西兰、[21]欧洲、[22]日本、[23]韩国[24]的研究都发现了西方高绩效工作系统和企业绩效正相关的证据。当然，也有学者质疑这些模型的跨国界效果，认为情境变量会显著影响这些人力资源管理系统的效果。[25,26]

      Jackson和Schuler在对很多实证研究进行综述后得出结论，人力资源管理系统的内容和有效性会受到组织内外部环境和社会背景的影响。组织外部环境包括法律、政治、工会、劳动力市场、产业特征和国家文化等因素；组织内部环境包括竞争战略、生产技术、组织结构、组织规模和生命周期等因素。这些环境因素的不同会导致人力资源管理系统内容和有效性的差异。[27]Tsui则强调了情境化(Contextualizing)对在中国开展管理研究的重要性，认为不但要考虑组织环境，而且要考虑地理、政治和法律、文化、社会、历史、经济等因素的影响。[28]