塑造企业无边界文化：变革型领导与动态团队的协同演化

      艾欧史密斯(中国)热水器有限公司(以下简称“艾欧史密斯”)于1995年在南京成立。最初它是一家由美国A.O.Smith公司与南京玉环热水器公司共同出资成立的合资公司。后于1998年11月4日在中国南京经济技术开发区成立独资公司。公司长期致力于热水器产品的研发与制造，产品体系包括工业、商业和家用三大领域。自1995年10月以来，在高层领导下，公司成功实现了由传统组织向无边界组织，工程师文化向无边界文化的转变。

      一、超越地理边界

      文化和市场特性的差异导致企业在不同国家或市场开展经营活动时产生地理边界。为消除地理边界给公司变革和创新带来的障碍，从1999年开始，公司着重从战略调整和企业文化建设两方面强化企业地理无边界行为(见表1)。

      

      (1)专注控制和指挥的权威型领导转向注重战略性调整的变革型领导，不仅提升了公司内部响应速度，而且增强了其应对市场的灵活性。起初，为消除中美文化差异给公司在华经营可能带来的问题，美国A.O.Smith与南京玉环热水器公司共同出资成立合资公司。美国总部试图通过绝对控股权①达到其快速抢占中国市场的目的。最初的三任CEO都把贯彻总部全球战略作为工作重点，简单地将全球市场视为同质性整体，将美国总部经营思想和管理方式简单移植到中国。在没有深入考察东道国市场特点的情况下，将美国总部研制的标准化产品推向中国市场，希望藉此实现公司规模化经营。这种专权型的领导方式直接导致整个公司在中国市场发展的速度、应对的灵活性、资源整合的力度和创新的效度都很差。自1999年4月丁威升任CEO后，敏锐地发现公司这种一味追求规模经济优势的经营管理思想存在方向性错误。经过认真调研和审慎思考之后，他与高层管理团队共同为公司制定了符合中国市场需求特点和美国总部要求的全球本土化产品创新战略，从而使公司在华业务迅速提升。

      (2)团队运行模式由被动的程式化适应转变为主动的开放式认同。公司全球化本土战略顺利实施的关键是能否改变团队程式化被动适应的运行模式。为此，必须从根本上改变员工的传统思维模式。①公司通过企业文化强化员工的认同感。公司领导，一方面通过战略的制定和实施为全体员工提供远见和使命感，不断激发他们强烈的情感认同；另一方面，在充分尊重中西方文化习俗差异的基础上，极力避免乡土观念和文化傲慢之间的冲突，通过声势浩大的价值观推广活动不断提升员工和团队的组织认同。员工的情感边界得以延伸，超越了东西方文化的时空限制。②为了更好地发挥团队工作的主动性，一方面，高层领导鼓励各部门通过各种形式将企业愿景和共享价值观融入到经营目标中，在经营目标的分解和具体实施中持续不断地激发员工的工作积极性；另一方面，公司定期召开各种面对面会议，藉此消除偏见，克服人际障碍，逐步建立起基于人际关系的、相互信任的全球本土化思维模式。

      随着公司全球本土化战略的实施和价值观推广活动的展开，变革型领导超越东西方文化差异，使企业文化从抽象的口号变成真正能够看得见、摸得着，且广泛深入人心的内在信念。在地理无边界化的过程中，全球化动态团队初具形态。

      二、超越外部边界

      外部边界指的是企业与包括客户、政府机构、特殊利益团体和社区在内的外部环境之间的界限。这种边界往往导致组织与外部团体间的恶性竞争。从2001年开始，公司高管将构建有效的营销模式作为推动公司发展的主要任务，旨在通过变革型领导和动态团队的协同打破公司外部边界，使公司在速度、灵活性、整合以及创新上体现出外部边界的易渗透性(见表2)。

      

      (1)变革型领导突破权威型领导的“红海”思维惯性，全力推进“蓝海”战略。传统的经营管理模式遵循典型的“红海”思维模式，认为公司和各个利益相关者之间都是以利润最大化为目标且不断相互博弈的竞争关系。这无形之中将公司推向了市场和客户的对立面。按照“蓝海”战略和现代价值链理论的观点，单个企业只是整个价值创造系统的一部分，在这个系统内，不同的参与者——供应商、商业伙伴、同盟以及客户通过相互合作来共同创造价值。丁威和他的高管团队通过反复研讨一致认为，公司要争创利润、谋求长远发展，关键是要重新调整参与者在价值链组合中的角色定位，以促成新的价值创造体系。公司领导层经过审慎思考，最终选择与价值创造最为密切的销售代理商作为超越外部边界的突破口。公司秉承一切为客户着想，一切为客户服务以及“帮助客户赚钱”的宗旨，成功打造了与苏宁同步分享最新需求预测和销售数字的互动共赢模式。此外，公司长期以来一直秉承“做社会好公民”的价值理念，始终关注社区，回报社会，成功树立了企业作为社会一分子，源于社会、造福社会、回报社会的良好形象②。公司与外部客户建立的新型战略伙伴关系极大地提高了公司对外部环境的响应速度和灵活处置能力。

      (2)团队协作方式由内部功能型转为能力突破型。由于传统组织结构追求专业化分工和角色清晰，因此团队协作更多地表现为内部各职能之间的相互协调。受权力控制的限制，公司很难及时满足外部客户的需求。为了提高公司对外部资源的整合能力，增强面向客户的创新能力，公司领导鼓励员工不断创新思维。以CEO为代表的领导层大力鼓励下属对旧的假设和传统观念提出质疑，用新的视角来看待和解决问题。受其影响，公司团队建设也随之发生了深刻变化。部门和团队不只是把自己看做公司基本运作单元，还把自己看做是公司整个价值链系统中的有机部分。团队协同的机动性和灵活性大大提高，能够更加快速且有针对性地开发适合本土市场的产品，更加流畅地制造和分销，拥有成本更低的支持系统，对市场变化的响应更加灵活。整个公司呈现出超越其他竞争价值链的总体优势。通过专注于价值链，专注于强化各个组织彼此之间的联系，以提供具有更大组合价值的产品和服务的团队建设，公司逐步明确了外部边界可渗透性的合理水平。公司领导还倡导员工把时间花在价值链各个环节的接口上，激发员工通过灵活的团队形式来管理相互关系，而不是去谈判条款和条件，努力追求角色转化的动态性，着力培养员工一流的倾听能力、灵活解决各种问题的技巧和尽快更好地达成共识的能力。