企业价值观在人力资源管理制度中的实现*

      企业文化与人力资源管理有密切的关系。根据著名人力资源专家Randall S.Schuler提出的战略人力资源管理5P模型，企业文化决定了人力资源管理的哲学，并进一步决定了人力资源管理的政策、规划、实践和流程。企业文化的核心是价值观，所以，本文以企业价值观代指企业文化。所谓企业价值观，根据O'Reilly Ⅲ & Pfeffer(2000)的定义，就是一个企业关于什么值得或者重要的信念，是企业认为重要的原则或标准。基于企业文化与人力资源管理的密切关系，价值观是人力资源管理的灵魂。人力资源管理离不开价值观的指导，价值观也离不开人力资源管理的表现和强化。把价值观融入人力资源管理制度，对企业文化建设和人力资源管理都至关重要。

      人力资源管理的相关制度主要有工作说明书、招聘制度、培训制度、考核制度、薪酬制度、晋升制度等。每种制度都能在多个方面表现企业价值观。

      一、价值观与工作说明书

      工作说明书规定了岗位的工作内容、职责、职权、工作关系、任职资格等，其中每个部分都和企业价值观有或多或少的关系。工作内容和岗位职责规定了任职者的行为，在很大程度上决定了其行为在多大程度上符合企业价值观的要求，这就要求企业在撰写工作说明书时分析企业价值观对每个岗位的工作要求是什么，并列入岗位职责。职权部分规定了任职者享有的权力，中低层管理人员所享有的权力越大，表明企业分权程度越高，反之，则表明企业集权程度越高，这实际上就是企业的管理理念。工作关系部分说明了一个岗位和其他岗位之间的关系，其本身就表示出企业对合作的重视，这部分描述具体，有助于强化团队文化。任职资格部分既要定义完成工作所需要的知识和技能，又要从企业文化和岗位职责出发，明确对任职者个性品质的要求。例如，强调团队合作的企业可以要求任职者有良好的合作意识、团队精神；强调客户服务的企业可以要求任职者有换位思考能力和服务意识；强调竞争的企业可以要求任职者有承受压力的能力等。如果一种要求适用于所有岗位，可以写在员工行为规范里，否则就有必要列入任职资格。

      二、价值观与招聘制度

      许多学者都强调了招聘与企业文化相匹配的人的重要性。Bowen、Ledford & Nathan是最早提出在选拔过程中包含个人—组织匹配的学者。根据他们的研究，雇佣与组织文化匹配的员工不仅能带来良好的员工态度和行为，而且有助于强化组织文化。他们提出了一个以个人—组织匹配为目标的雇佣过程(如表1所示)。

      

      在Bowen提出的4个步骤中，前两个步骤主要是通过撰写工作说明书和制定员工行为规范完成，第三个步骤则是在招聘中完成，这需要企业的招聘制度明确以下内容：

      1、评价标准

      评价标准源于岗位任职资格，但两者并不总是完全一致。招聘中实际使用的评价标准有两个：一是面试评分表中罗列的标准；二是招聘人员自己掌握的标准。只有经过认真的设计和培训，这些标准才能和任职资格、企业文化一致。

      2、招聘人员

      招聘人员包括发布招聘信息的人员、根据简历和申请书进行初步筛选的人员、面试人员等。招聘人员对招聘结果都有影响力，其中尤以面试官的影响最大。企业在招聘制度中有必要规定招聘人员的资格条件和来源构成，特别是面试官。Bowen在表1中提到了未来的同事应参加面试。所谓未来的同事，包括直接上级、平级的同事以及直接下级。有些公司还聘请客户参加面试。面试人员的多样化有助于全方位考察应聘者，选出最适合企业及岗位的人。

      3、测试方式

      价值观的测试比较困难，需要借助专业化的工具和精心设计的问题，不能完全依赖面试官的经验和主观判断。Bowen提到的人格测试就需要利用专门的量表。其中的认知能力、人际能力测试主要通过面试来评估，但也可利用标准化的量表。在面试中问什么问题来评估特定的价值观，也需要专门设计。例如，宝洁公司的核心价值观是“领导才能、诚实正直、信任、积极求胜、主人翁精神”，他们的8个核心面试问题中有4个与此有关：(1)请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它；(2)请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果；(3)请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的；(4)请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。

      三、价值观与培训制度

      在培训制度中，企业价值观可从4个方面得到实现：

      1、明确培训课程与价值观的联系，在培训项目中宣传、讨论企业价值观

      企业文化培训不能局限于CEO或企业文化主管部门主持的专题培训，而应渗透到所有培训项目。对容易具体化、与业务有直接关系的价值观，例如团队合作、客户服务等，可以组织专题培训。对不太容易具体化、与业务没有直接联系因而不适合组织专题培训的价值观，可以通过课程设计将其渗透到相关的培训项目中。例如，惠普公司的所有培训项目中都至少有三分之一的时间用来讨论该培训与惠普之道的关系，美国西南航空公司在所有的培训中都强调团队精神。