一、引言 20世纪90年代末，全球掀起了第5次并购的浪潮，这次并购浪潮持续5年多，几乎所有的行业、所有的国家都被卷入这次浪潮中。与并购发生率同时增长的是公司联盟。据统计，从1989～1999年，实施联盟战略的数量增加了6倍。这两种战略已成为公司对外扩张的主要方式。它们均可以实现一些战略目标，如获得规模经济效益，扩大市场份额，获取战略性资源等。但在实现过程中，各有特点，各有侧重。同时，它们本身各自所具有的特点和优势，可以实现一些其他战略方式所不能实现的战略目标。但实际上，企业在决定实施外部扩张战略方式时往往感到很茫然，是通过并购这种快速直接的方式还是采用进退柔性更强的联盟，企业的决策成败就在方寸之间。该选并购时选联盟，可能会减慢企业获得资源的速度；而该选择联盟时选择了并购，会增大企业的风险[1](Joe Bleeke,David Ernst,1995)。所以企业进行决策时，一定要把握准其中微妙的差别。本文通过研究分析影响并购与联盟决策的最基本因素，建立数学决策模型确定并购与战略联盟活动的适用边界，以期对企业决策起指导作用。 二、概念界定 （一）并购 并购为兼并与收购的简称，兼并泛指两家或两家以上公司的合并，兼并具有两种形式：吸收合并和新设合并。吸收合并是指一家公司和另一家公司合并，其中一家公司从此消失，另一家公司则为存续公司。新设合并是指两家或两家以上公司合并，另外成立一家新公司，成为新的法人实体，原有两家公司都不再继续保留其法人地位。收购是指一家企业购买另一家企业的资产、营业部门或股票，从而居于控制地位的交易行为。收购可以进一步分为资产收购和股权收购。兼并和收购往往交织在一起，很难严格区分开，因此学术界和实务界都习惯于将二者合在一起使用，简称并购。除非特别说明，对二者不加区分。正因为对兼并和收购不加区分，造成人们对并购内涵和外延的不同理解，并购、接管、重组、剥离、分立之间的关系变得复杂。威斯通教授的代表著作《兼并、重组与公司控制》的第二版书名，就放弃了兼并(mergers)一词，改为接管(takeovers)，并认为兼并和收购是达到接管的两种形式。 张秋生(2004)给出一个简明的定义，“并购是以商务控制权为标的的交易”。本文以此作为论述的依据。首先，并购是一种交易活动。作为一项交易，至少需要有买方、卖方、标的及其价格4个基本要素。并购符合交易基本要素的规定。第二，并购是一种复杂交易活动，且交易对象独特。并购作为一项交易有别于其他贸易活动，并购交易对象为商务控制权。商务控制权是对要素资源集合的控制权，交易场所在股票市场等产权交易市场为主的公司控制权市场。第三，并购活动是企业外部发展方式之一，是新建投资、联盟等战略活动的替代。 （二）联盟 战略联盟(strategic alliance)的概念最早是美国DEC公司总裁J.Hopland和管理学家R.Negel提出的。它是指由两个或两个以上有着对等经济实力的企业（或特定事业和智能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过签订协议、契约而结成的优势相长、风险共担、要素水平式双向或多向流动的松散型网络组织。Parkhe(1991)把战略联盟定义为：“相对持久的企业间合作安排，其中含有来自自主组织的资源和政府结构的流动和关联，是为了共同取得与每个发起企业的公司使命相关的个体目标”[2]。Gulati(1995)归纳为一个更简洁的定义：“任何独立发起的企业间链环，其中含有交换、共享或开发”。通过上述论述我们可以发现，虽然大家对战略联盟至今尚没有一个公认的定义，在某些方面战略联盟存在着分歧，但都共同认为战略联盟是一种中间组织形式或安排。而本文中作者的立足点是实现这种组织形式企业采取的战略。我们提到的联盟(ally)是企业战略行为或动作。大多数研究对战略联盟的分类是以股权与非股权为基础的。股权联盟包括股权合资企业和少数股权联盟，非股权联盟是指不包括股权交易的所有其它合作。 我们尝试给联盟做出一个定义作为本文的依据：联盟是两个或两个以上的组织为了实现特定的共同战略目标，而采取的以股权和非股权形式，共担风险、共享利益的合作行动。 三、理论分析 （一）基于交易成本理论的分析 交易成本是指完成一项交易所必需的活动（例如拟订和实施一项合约）所引致的成本。罗纳德科斯(Ronald Coase)的分析为兼并决策提供了一个有力的架构。科斯(1937)提出了一个基本问题——公司的规模大小是由什么决定的。在他的分析中，科斯还提出为什么并且何时公司会参与横向联合或纵向一体化的问题。科斯的核心观点是：一个公司将面对各种各样的成本，有些是内部的，有些取决于外部的供应商或分销商。他认为公司的规模与兼并应该由相关的公司内部和外部的交易成本所决定。科斯指导管理者在进行一项兼并交易之前应该先权衡独立实体与合并实体的交易成本。如果两个独立实体的交易成本高于合并实体的交易成本时，考虑并购战略是适宜的。由于内部化（如并购和内部开发）能够有效地控制交易成本，因此当一项交易的交易成本很高时，内部化就受到青睐。Kogut(1988)认为，企业的所有权决策强调交易成本和生产成本的总和最小化[3]。当交易成本高（即较高的资产专用性、不确定性和交易频率，较高的控制机会主义行为成本）且生产成本（即协作和学习）低时，宜采用并购或内部开发等内部化决策。联盟战略的目的是把一项交易进行部分内部化（如合资企业），把内部化和生产交易的特征结合起来，形成介于独立的企业与市场交易关系之间的一种组织形态。联盟合约仍然是必需的，但是由于合约的不完善性，许多行为活动有待于共同协作。因此，有研究者提出，“当一项交易的相关交易成本不高不低，不足以垂直一体化（内部化）时”，联盟战略将被考虑(Gulati,1995)。即使联盟可以导致一种半内部化，仍有一种略有不同的观点认为，当内部化最有效率时，“但是各种约束阻止完全内部化”[4](Rmanathan,seth,& Thomas,1997)，这时联盟是合理的。
