“零缺点管理法”的内涵及其特点 所谓“零缺点管理法”就是把工作上可能出现的缺点或错误降低到零。这种管理办法最早是由美国人克劳斯比在1961年提出的。 “零缺点管理法”是一种全面的质量管理法。“零缺点管理”与“质量管理”虽然目标相同，但存在着明显的差别。质量管理强调作业标准和职工采用正确的工作方法；而“零缺点管理”强调从人的心理方向来鼓励职工在从事工作前，就消除缺点。在质量管理中，职工的被动性比较突出；在“零缺点管理”中，职工处在主动的积极状态之中。 60年代初，“零缺点管理”在美国佛罗里达州的马丁.马丽埃塔公司首先实行。1年后，这家公司的产品不良率减少了54%，第2年再次减少了25%，共节约费用165万美元。此法在美国管理界引起高度重视。 1963年，美国通用电器公司在各个生产部门普遍推行了“零缺点管理法”。1964年，美国国防部把“零缺点管理法”计划正式列入防御制度，并建议全国军需企业都要用这种管理法，很快“零缺点管理法”在宇航、飞机、电子以及其他行业中起着重要作用。 从1965年开始，日本管理协会与“日本电气”合作，全面推行“零缺点管理法”。 80年代初，“零缺点管理法”逐步进入我国。一些较精明的企业家以推行“零缺点”为工作标准，要求员工“第一次就完全做对”，使工作质量、产品质量以及整个企业运行质量逐步得到优化。 海尔集团的“日清日高”、荣事达集团的“无缺陷”和小天鹅的末日管理等，实际上都是“零缺点管理法”在企业管理中的运用。 1991年，森达集团在实施名牌战略的同时，开始引进应用“零缺点管理法”，在各个部门各道工序及各个岗位上以“零缺点”为执行标准，使产品优质品率一直保持在100%，企业的运行质量越来越高， 集团经济增长方式也逐步转变。 “零缺点”决策是实施零缺点管理的前提 决策历来被人们喻为企业的灵魂，它决定企业的运营，关系企业发展前途。要实施“管理零缺点”必先做到“决策零缺点”，决不能让失误的决策传递于生产经营过程。近几年，森达集团不断改革，在决策科学化方面作出了积极的探索。 首先，在决策的目的方面，我们根据企业的市场主体和法人地位的性质，勇敢地承担自主决策的权力、责任和风险，追求企业决策的目的，而不是依赖政府替代决策。从而，由被动决策变为主动决策，从附属决策变为自主决策。这种根本性的改革把现代企业的决策导入森达集团，从而引发了决策模式的变革，为“零缺点决策”奠定了基础。 其次，在决策的方式上，逐步建立健全了集团公司领导层的综合结构和决策责任，明确规定董事长、总经理及各个部门在决策上的权责，并将领导层分为决策层、执行层，制定了一整套决策程序、信息流转、咨询论证、确定标志等制度，彻底摈弃了靠少数人经验决策的传统方式，使企业决策步入现代化、科学化的轨道。 再次，在决策内容方面，森达集团从自身综合性企业集团的实际出发，按照市场主体的内在要求，逐步扩张企业决策的内容。除生产决策外，增加了服务方向决策，成本决策、竞争决策、技术决策以及对外合资合作决策等等。与此同时，集团内部各成员企业也实行相对独力自主的决策体系，形成了多层面的决策格局。集团决策更加注重全局的战略方针，尤其注重资产的最佳配置、流动和效率这一总体战略决策。 为了保证决策零缺点，森达特别重视决策程序的规范化。其主要原则是：（1）没有充分的信息依据不提出决策方案；（2）没有经过论证的事项不作出决策；（3）作任何决策之前， 必须提供可选择的多项方案，并确定替代方案；（4）任何个人意见不能作为企业决策， 必须按照权责范围在相应的决策群体中达成共识后，才能下达决策指令； （5）决策和管理人员负监督决策实施过程的责任；（6 ）所有决策资料均建立档案；（7）生产、供应、销售、技术、计财、策划、 管理等部门均参与决策过程，并作出专项综合论证；（8 ）调动企业全体员工参与决策的积极性，组织经常的合理化建议活动。这些原则的贯彻、实施，使森达集团决策质量、效率和有效性大大提高。这里举两个例子：一是与意大利的合作，当时意方提出条件很高，但由于公司对市场、企业以及对经济发展国际化潮流的反复论证，顶住了多种压力，迅速作出正确的决策，终于找到了最佳合作伙伴，中意合作为森达近几年的发展奠定了基础。二是今年初，一家外国公司提出投资1500万美元与森达合作，条件是要求占股份的51%。经过分析论证，我们认为，以这种方式合作，容易丧失自主权，进而丧失我们已享誉全国的品牌。于是谢绝了他们的要求。 质量管理是“零缺点管理法”的核心 质量管理零缺点，首先要求生产零缺点。零缺点生产有两层含义：（1）在生产的每一个环节，每一道工序都不能接受、 生产和传递非优质的零部件和半成品，从而实现出厂产品在质量上的无缺陷；（2 ）要求从产前、产中到产后，以及所有与森达协作的厂家都处在森达全面零缺点管理的控制之内。这是一种系统化的全面质量管理的方法，与“头疼医头、脚疼医脚”偏重事后管理的传统型质控方法有本质的区别。
