大有大的难处，此话一点不假。1995年初，冶金系统实力雄厚的鞍钢，由于产品合同量不足，销售价格低，加上检修集中等原因，产量下降，物耗上升，成本负担一下加重。结果，本应“开门红”却成了“开门亏”。1、2月份分别亏损0.88亿元和1.16亿元。 大也有大的“松”处。鞍钢学邯钢后，对亏损的内部原因有了清醒认识。当他们的一队人马亲临邯钢考察学习后，当邯钢总厂厂长刘汉章到鞍钢传经送宝后，鞍钢领导与广大群众认了帐：企业出现亏损，固然有外部因素，但更主要的和更深层次的原因还是我们内部经营管理的松弛，经营机制的不适应。他们说：邯钢是我们学习的样板。结果，塌下心来学邯钢，短短时间鞍钢又从“开门亏”变为“月月盈”。 学邯钢 原始数据是基础 学习、消化、 吸收邯钢“模拟市场， 成本否决”的八字经验后，1995年5月1日，鞍钢在一炼钢、一初轧、大型厂三个单位，进行这一经验的先期试点。他们把邯钢经验同鞍钢的具体实际相结合，制定出具有鞍钢特色的模拟市场核算体系、指标体系和考核体系，在三个试点单位经过试运行取得了明显成效和初步经验。7月1日开始在全公司推行邯钢经验。 市场核算、成本，都离不开最重要的条件——基础管理，而基础的基础则是一笔笔真实可靠的数据记录。鞍钢虽是一个老企业，基础工作也存在薄弱环节。在推行模拟市场核算准备过程中，公司首先从检查整顿原始记录做起，实现帐物相符。二炼钢针对以往各种核算数据不实的问题，强化了对原始记录的管理，对过去经常有的报假帐、假记录、假图表、假数据严加整顿，同时建立了各部门的原始统计台帐，把住了计量关，减少了来料损失。 收集、整理历史数据，分析各种消耗指标，为科学制定公司及各单位目标成本提供第一手材料。公司首先对12项主要物资消耗指标按照公司目标利润的要求，制定出公司总体目标消耗水平。各单位根据公司总的目标要求，对本单位的物资消耗指标进行细化，并同历史最高水平和前三年平均水平相比较。公司这次制定的目标单位成本达1450个，收集处理的数据数以十万计。 鞍钢每年物流量达7000万吨，其中外购物资1400 万吨， 外销商品600万吨，厂级之间实物转移5000万吨，计量任务很重。 然而全公司物流计量配备率只有98%，综合计量率仅94.5%，用于风水电油压等流体能源计量配备率为95%，而且部分计量设施不完备，部分器具不准确，一些标准器具老化，已不能满足需要。在学邯钢的调查中，他们基本摸清了计量工作中存在的问题，为下一步整改提供了依据。 学邯钢 真正坐标是市场 建立科学的价格体系，是鞍钢学邯钢的重要成果之一。他们把各种外购原燃材料、内部中间转移在产品、半成品和钢铁最终产品的价格，都以市场价格为参照系。新的价格体系特点一是价格订得细，公司这次制定了23类5180个模拟市场价格（不含钢铁最终产品的价格），其中主要内部产品转移的模拟市场价格1450个。二是覆盖面广，这次价格调整不仅包括所有在线产品转移价格，而且调整了包括机总备件、铁运、汽运、风水电气等的价格，同时也制定了外购各种原燃材料的内部成本核算模拟市场价格。价格订得实，基本接近市场。 新的价格体系不仅反映了市场的价格水平，同时也考虑了内部管理的需要。新价格运行之后改变过去公司利润分布“后大前小”的畸形局面，除采矿工序和产量规模小，加工环节多的产品外，大部分生产主体单位有盈利，且利润水平和资源耗费相匹配。同时修订了包括矿产品在内的质量差价。这一来，广大职工的成本意识、效益观念进一步增强。下半年模拟市场核算机制运行后，全公司一举扭转了成本连续超支的局面，成本降低额3.2亿元，降低率4.69%。 邯钢经验给鞍钢的另一点启示是，他们发现邯钢经验也可以应用到资金管理上，开始树立“资金是企业血液”的观念。过去由于忽视了财务管理和资金管理，造成鞍钢资金分散。帐号多达800多个， 资金“跑、冒、滴、漏”严重。同时由于在资金使用上不计成本，各单位只争资金，而不考虑使用效率。现在，他们把邯钢经验移植到资金管理上，实行模拟市场管理，资金有偿占用。在内部引入银行信贷管理机制，实行资金限额总量控制，统一信贷，差别利率。内部资金挤占、挪用或违章违纪占用，罚息50%或立即收回内部资金，对所属各单位资金占用余额集中转入公司财务部，统一管理、统一计息、效果不错。 学邯钢 深化改革是动力 鞍钢看到，邯钢不仅有加强管理的经验，更重要的是他们把改革与管理二者有机结合起来，才使管理落到了实处。 为了保证责任落实，奖优罚劣，他们修改完善了经济责任制考核体系，加大了考核力度。经济责任制考核中与奖金挂钩的比例由原25%提高到77.5%。将工资和奖金分开发放，以各项责任指标完成情况作为奖金发放的重要依据。按照模拟市场核算，实行成本否决的要求，建立以“两挂一否决”为基本模式的经济责任制考核办法，即奖金同效益指标和工作指标挂钩，实行成本否决，形成有效的激励机制。 为了从根本上解决成本超支问题，鞍钢选择两个矿山公司和机械制造公司三个亏损单位，进行主辅分离的改革试点，通过明确责权利关系，让其发挥优势走向市场，负起减亏增盈的责任，也收到了成效。这三个单位去年后4个月实现减亏增效6000多万元。
