生产计划是企业经营计划的重要组成部分，是企业计划期内全厂干部职工努力实现的生产目标。生产计划按时间划分有年度生产计划，季度生产计划和月度生产计划。年度生产计划是企业根据厂方针目标，对企业全年生产什么，生产多少，达到什么目标值的一个总计划；季度生产计划是年度生产计划按季度分解生产任务的计划，这两种计划由于时间较长，不能适应市场变化，对企业日常生产活动没有多大的实际指导作用，我这里论述的主要是指月度生产作业计划对日常生产的指导作用。 由于各个企业产品结构不同，生产组织形式差异以及行业特点，对在生产管理中所采用的手段也不尽相同。因此，在生产管理中用什么手段和方法来提高生产计划对日常生产的指导作用，正确处理好月度计划与年、季度计划的关系，实现计划在市场经济条件下的科学指导性和实践应用性，就是一个值得生产管理人员探讨的课题。 一、生产计划编制要及时、准确、全面，留有余地，这是企业按质按量按时完成生产任务的前提条件。 生产作业计划是一种把企业的全年生产任务逐层分配到各车间、工段、班组、以至每个工作地和工人。规定他们在月、旬、日以至轮班的单个时间内必须完成的具体生产任务。它的作用在于：（1 ）便于明确总体计划要求，具体落实生产计划；（2 ）可以沟通各生产环节的衔接与配合；（3）可以把企业日常经营活动组织起来；（4）有利于职工参加企业管理。为了使作业计划编制及时、准确、全面、留有余地，生产计划员在编制生产作业计划时要注意以下几点： 1、要考虑计划的时效性。生产计划员编制生产作业计划， 一般在上月的二十五日前编好下月生产作业计划，以使生产作业车间下月一开始就在计划的指导下进行生产。如果计划编制不及时，它不但失掉计划的指导功能，还会造成车间、班组在无控无序的环境下生产，生产活动不能正常进行。 2、深入调查，收集和整理有关资料， 在此基础上将生产作业计划编制准确更符合实际。生产计划员在编制生产作业计划前，必须收集整理和统计以下几方面的资料：（a）市场和用户需求情况；（b）月度生产指标；（c）产成品、零配件，原材料等库存情况；（d）设备完好情况；（e）劳动力情况；（f）上月生产技术准备情况；（g ）上月生产完成情况和存在问题等。只有掌握了这几方面的情况和资料，才能着手编制生产作业计划。 3、全面分析，综合平衡。 生产作业计划是指导企业日常生产的具体计划，本月生产什么生产多少，每日进度多少台（辆），产品总装进度，配件库存和材料供应，外协件加工进度，自制件生产进度，设备运转状况，动力供应，劳动力组合等诸多问题都要进行全面而细致的分析，综合平衡。只有这样，编制的生产作业计划才能切实可行。 4、编计划要留有余地。在生产过程中会出现各种各样的问题， 市场和用户需要也会随时发生变化，编制计划如果没有余地，会造成非常被动的局面。去年八月份，我们在编制计划时，了解库存AAB 车厢只有五十七台，当月柳汽没有要AAB车厢计划，为防备市场突然回升， 我们排产一百台AAB车厢，生产调度会上许多同志不同意， 认为市场不需要，排产AAB车厢会造成积压。我们本着做计划留余地的原则， 排产了一百台AAB车厢，结果下旬的二十五号，柳汽突然要一百二十台AAB车厢，幸好我们预先排产了一百台AAB车厢，不然会非常被动。 二、根据计划执行情况，不断修正和调整计划，提高计划指导功能，满足用户需要，实现均衡生产。 生产作业计划编制完成以后，在实际执行过程中，要一杆子扎到底是不切合实际的。在生产过程中人会出现许多预料不到的问题，诸如市场需求发生变化，材料、零配件因运输问题供应不能及时到位，设备运行发生故障等，这就需要我们根据计划在执行过程中发生的各种问题和情况，修正和调整计划，提高计划的指导功能。 1、 缩短计划周期，提高计划适应性。计划周期太长，适应性就差，特别是在市场经济条件下，供求关系变化大，今天用户需要什么产品，我们就生产什么产品，而不能用户今天需要的我们明天再生产，这样不但会失掉信誉，严重的还会丢掉市场。将月度计划改为周计划，缩短计划周期，提高计划的适应性。1993年5月份， 我们根据柳汽计划和产品的库存，编制月度生产作业计划时，排产车厢800台，平均日进度25台，作业班次1个。由于汽车市场需求猛增。 第二周柳汽要求我们五月份供给车厢1500台，这一情况打乱了整个月的生产作业计划，同时也暴露出计划周期太长的弊病。我们经过对全厂设备生产能力，材料、另配件库存和劳动力状况进行全面分析平衡后，认为生产1500台车厢困难不少，但不是没有可能。于是我们从新调整计划，将月度作业计划改为周计划，提高计划的指导功能，增加作业班次，将一班制改为三班制，从其他产品车间抽调熟练技工，重新组合作业班组，增调设备和加强采购队伍，把日进度25台改为60台，这样不但完成了1500台车厢的生产任务，满足了柳汽的需要，又检验了实际生产能力与原计划工作的适应能力。 2、采用滚动办法调整计划，满足市场和用户需要。 在编制生产作业计划时，我们套用“近细远粗”的原则，将月计划看成预测计划，周计划看成准备计划，只将日进度计划视为执行计划。采用计划月月订。周周改，天天调的流动方式，不断修正和调整计划，以适应市场变化，满足用户需要。用户需要是多方面的，只有满足用户需要，才能保住市场，提高市场占有率。我们是与柳汽配套的汽车另部件生产厂家，做配角确实不容易。1994年仅车厢产品一项，全年生产车厢近两万台，车厢型号达七种，只有组装生产线1条，要在1条组装线上生产七种不同型号的车厢，计划工作是有一定困难的。由于生产能力的限制，车厢库存不多。柳汽每月计划只下达所要车厢总数和型号，至于每天要多少，要什么型号车厢没有具体规定。我们只能根据柳汽计划编制车厢生产月度计划，然后在生产过程中根据柳汽要车厢的实际情况，用周计划调整月度计划不切合实际的部分，在日常生产过程中，针对每天生产出现的各种问题，用调度卡的形式完善周计划，通过一年的实践，我们采用滚动计划的管理方式调整计划的管理手段是成功的。柳汽领导为感谢一年来我们对柳汽生产的大力支持，给我们送来感谢信和四万元的大红包，这是足以证明，我们的生产计划管理工作赢得了用户和市场。
