由美国管理学者沃马克和琼斯提出的集美、德、日三大管理传统之精华于一身的“精益企业”管理新理念，已越来越多的为西方企业所接受，它将使企业管理发生跨世纪的大变革。对此，我国企业界应予关注。 80年代后期，越来越多的西方企业，如克莱斯勒汽车公司、通用电气公司、杜邦公司、摩托罗拉公司、美国电话电报公司、索尼公司以及作为“泰勒制”的生产流水线典范的美国福特汽车公司等，开始或准备推行日本丰田汽车公司首创的“精益生产”（Lean Production）方式。 美国克莱斯勒汽车公司推行“精益生产”取得了令人瞩目的成果。1994年，开发研制生产新车型所需时间从80年代的60个月缩短到现在的31个月，缩短了几乎一半；新产品开发人员减少了一半；开发费用大大降低，仅为福特公司同类车型的1/6；产品的生产周期缩短到原来的3/5，同时产品质量有了较大提高，从而使其利润与日本等同。 克莱斯勒汽车公司的经验表明，彻底打破传统的生产流水线和金字塔式的管理模式，推行“精益生产”方式，不失为经济衰退时期企业走出困境的一个良策。 从“泰勒制”到“精益生产” 本世纪初，“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒在美国确立了“泰勒制”（亦称为“科学管理”）。他通过对工作组织的研究，把工作分解成许多最简单的要素，并且系统地改进每个要素的操作方法，使其更加易于应用工具和技术，有效地提高了产品的产量。接着，福特T 型汽车生产流水线问世，近一个世纪以来，以泰勒思想为基础的大规模生产流水线一直是工业生产的主要形式。但是，这种生产方式最大缺陷在于对市场的应变能力较低。一个新产品的开发到大批量生产、再到销售和售后服务。漫长的生产周期滞留了产品信息，占用了大量的产品库存、流动资金和库房空间。而且批量生产规模越大，企业对市场的适应能力就越差。 近年来，世界制造业进入全球激烈竞争的新时代。小批量多品种的生产方式替代大规模少品种的生产方式已成为一种必然的趋势。“精益生产”方式可谓应运而生。 “精益生产”方式与传统的大规模生产方式相反，它以消除不必要的工序为基础，把参与某种类型产品的开发、生产、销售和售后服务的所有步骤的员工融合在生产班组中，使多项职能交叉于一体。“精益生产”方式以班组合作生产的办法代替生产流水线，把传统的大批量小批次的生产变成小批量大批次的生产，使企业生产能够根据市场的需要进行灵活的快速的调整，比较容易地组织多品种生产；“精益生产”方式要求合作生产班组直接对企业和消费者负责，把原来的开发、生产和销售结合在一起，使原来松散脱节的各个生产部门紧密结合起来，有效地缩短了生产和市场之间的距离。 从“泰勒制”到“精益生产”不仅仅是管理形式的变革，而且是管理理念和经营哲学的革命。泰勒将雇佣工人看作“机械的扩展”、“活的工具”，将脑力劳动从工人身上抽走，集中到计划或设计职能部门，工人只是在流水线上从事简单重复的劳动，以工作定额原理来提高生产效率，忽略了社会心理因素的作用。但以泰勒思想为基础的大规模生产方式却始终未能动摇。“精益生产”方式彻底打破了这一传统，由员工构成的合作班组具有更多的自主权，各类员工之间可取长补短；在市场压力之下，每个员工具有更多的发挥主动性、创造性的机会；而且摆脱了等级森严的管理制度，确立了生产要素中人的决定性地位。从本质而言，“精益生产”的管理是要优化组合人才的智慧，使生产者由机器的附庸转变为机器的主人。 由“精益生产”到“精益企业” 目前，西方企业推行“精益生产”方式都获得显著绩效。但也遇到了障碍和困难，主要表现在员工需求、职能需求、公司需求三者之间的冲突上。过去，美国、德国和日本三大工业先锋根据国情各择其一作为重点，并形成了各自独特的管理传统。 美国管理传统是以个人为中心的美国价值观。它使美国公司形成强调个人需求与企业自我保护的管理传统。这就弱化了公司与公司之间的合作，丧失了商品增值全程整体效率。 德国管理传统则是以职能为核心而构筑，讲究集中精深知识于严格定义的职务之中，使员工事业轨迹与职务晋升一致，公司则以其技术优势而确保其在商品增值全程中的地位。这一传统一方面使公司具备雄厚的技术实力，另一方面却由于职能间的隔阂使其成本倍增，例如，设计制造同样档次的豪华轿车，奔驰所耗用时间是丰田的3倍。 日本管理传统具有鲜明的企业文化特色，以注重公司需求为导向，既关注公司雇员之间关系的协调，又重视公司与关联公司（供应商、分销商）之间的合作。这一传统一方面增强了公司团队精神，提高了商品增值全程的效率，另一方面却由于众多技术人员终日埋头于开发或生产的交叉职能中，在应用所掌握知识越来越得心应手的同时，创新能力则日渐枯萎。最近，索尼公司创建以来第一次承认因为没有突破性产品而使公司面临危机，就是一个典型实例。 综上所述，任何管理传统均存在力所不及之处，在原有基础上导入“精益生产”都难以全面解决存在的问题。“精益生产”将员工固定在一个永久性的交叉职能班组，使员工失去了对事业发展的选择；“精益生产”把班组推到对市场及公司负责的重要位置，取消部门建制，不仅使原有的关键管理职能失去权威，而且还出现职能真空；“精益生产”使某个公司效率提高，而其成员却没有得到效率提高的应有回报。针对“精益生产”面临的挑战，“精益生产”的倡导者、美国马萨诸塞技术研究院专家詹姆斯·P ·沃马克和威尔士大学卡迪夫工商学院教授丹尼尔·T·琼斯又以“精益生产”为基础， 提出了新的理念——“精益企业”。
