建立企业发展规划是非常重要的。发展规划应是逐步建立的，这个过程中每个阶段都应该能改善最高主管的聆听能力，并增强组织中其他成员的领导力，因而他们可以携手迈向下一个阶段。这5 个阶段是：告知、推销、测试、咨询、共同创造。 第一个阶段：告知 “我们一定得这么做，这是我们的发展规划。假如这个规划不能打动你，那么你最好重新考虑在公司的前途”。尽管“告知”是以传统而且权威的方式鼓动改革，但它仍可激发职工的活力。但是要注意： 1.传达信息要直接、清晰、一致 制作精良的录音带或信函，都可以达到这个目的。演讲也是个不错的方法，假如听众有机会提问题更好，不过演讲前必须作充分的准备。 2.对企业的现状，一定要说实话 发展规划的基本功能之一就是让员工了解企业的困难，认识现状与发展前景的差距，从而激发他们的创造性。些微的虚假都可能失信于公众。假如有些信息十分敏感或必须保密应该向员工说明不能透露的原因。 千万不要把传达的信息建立在你想避免的负面发展前景上，比如讲“我们的发展规划是为了防止企业在激烈的竞争中失败。”“失望产生的发展规划”和“热望产生的发展规划”之间有十分奥妙的差异。 3.清楚说明哪些事情可以妥协，哪些事情不容置疑 假如董事会要求你必须达到某些目标，而且没有什么妥协的余地，你要如实告诉你的属下。 描述细节，但是不要描述太多。描述细节可以让发展规划显得栩栩如生。因为在这个阶段，只有借助规划的细节，员工才能把这个规划变成他们自己的规划。 有关语言沟通的研究表明， 别人告诉我们的话， 一般人都只记得25%，每个人所记的25%可能还各不相同！而且，假如所接受的信息是别人告知的“发展规划”，尽管接受了规划，可全心奉献的人却寥寥无几。依赖“告知”模式的领导人，往往气馁地以为问题出在不能有效沟通上，于是，他们再次重复相同的信息，而且这次音量更大，或播放录相带的时间更长。他们不明白，当员工只是被动地接受发展规划时，最多就只能做到这个程度。比较有效的办法是，领导人开始往下一个阶段移动，进入“推销”阶段。 第二个阶段：推销 “我们找到最好的答案了。现在，就要看看能不能说服你们。”在这个阶段，领导人往往试图号召人们为企业的发展规划而全心奉献。员工就好象老板的顾客一样，可能以不同的方式来说“不”，包括消极抵抗。直到员工由衷地同意之前，这笔生意都不算成交。本阶段需要注意的是： 1.随时开放反馈的渠道 举例来说，在演讲之后，可以和员工分组讨论发展规划，借这个机会来发现有多少信息真的“推销”出去了。 2.帮助员工自动投入，而不要操纵他们 投入就是“经过选择而参与的过程”，因此，你不能号召别人投入，只能描绘未来前景，让他们自动投入。 3.加强你和员工的联系 “推销”的努力中隐含的意义是：“我要依赖你们的努力，才能实现发展规划。我很看重我们之间的关系。假如你们全都不赞成，我可能就必须改弦易辙。我认识到你们对我有某种影响力，我不会强迫或操纵你们去做你们不想做的事情，因为我知道这样一来，反而会摧毁了我们的组织。” 4.不要只勾画发展规划，要把重心放在规划所带来的好处上 不要说：“这样做可以在3年内削减20%的成本。”而说：“10 年来，我们第一次可以和顾客及供应商讨论真正的问题。过去我们一直希望能把这些问题摊开来谈，但是直到今天才办得到。” 5.把措词从高高在上的“我们”，改为代表个人的“我” 当你说：“这是我们全公司都支持的发展规划”时，等于在影射。因为在场聆听的人都是你的员工，而你假定每个人都会大受鼓舞。这种语气必然会引起反感。你应该表白的是，为什么这个发展规划对你而言非常重要，它有什么特殊意义。 老板想要听的是“好，我赞成”。员工想要知道是他们能不能保住饭碗，似乎对双方而言，“顺从老板的心意”都是最保险的做法。因此，员工可能会说：“我会试试看。”假如你需要更深的承诺，就得前进到发展规划的“测试”阶段。 第三阶段：测试 “这个发展规划的哪些部分打动你？哪些部分令你无动于衷？”测试的过程能激发员工的积极性，询问员工的意见会驱使他们更认真地讨论及考虑你提出的发展规划。就好象在做市场测试的时候，受访者会影响最后的产品，没有人支持的发展规划，基本上也必须退回去重头再来。 员工必须愿意说真话，并且有能力认清企业的现状，才能产生准确的测试成果。因此进行测试时，要注意： 1.为了提高反馈率，你所提供的信息愈多越好 描绘企业发展规划时，应该详细说明细节，尤其是其中的困难，否则就没有办法估算出员工对于必要的改革有什么感觉。 2.不要在问卷中作手脚 应该抱着真想知道答案的心态来设计问卷。不要在问卷设计上作手脚，诱导员工选择某个答案。他们会看穿你的把戏，而你也失去了了解他们想法的大好机会。 3.保护员工的隐私 问卷的设计应该容许员工匿名回答，让员工不必担心会有什么报复或惩罚。先有心理准备，在测试过程中，你几乎一定会听到意料之外、前所未闻的坏消息。
