由于日本经济持续不景气，致使许多企业经营业绩恶化。为了提高企业活力，近年来日本各企业纷纷采取一些人事改革措施。围绕着人事制度和人事管理所出台的众多新举措，使日本企业发生了一场令人注目的“人事革命”。 ●实行新的干部评价标准，薪差陡增 日本企业的人事政策向来是稳定的，因为担心政策的随意变化会破坏组织风气和工作秩序。象年功序列制这样的人事管理准则，虽然存在不少问题，但很少有企业敢于发起全面挑战。但是，由于企业经营危机的加深，向来比较稳定的人事政策也开始发生剧烈的变化。尤其是针对管理岗位和管理人员的发难已经迈出了重要一步。 丸红株式会社在总经理鸟海严的率领下开始着手改革人事管理办法。长期以来，管理岗位难以衡量工作绩效，因而管理者工作平平也不会影响他的收入和职位。丸红提出的管理职位人事改革的原则是全面贯彻能力中心主义，将管理人员的年薪差距拉大到三倍，以奖优罚劣，增强工作激励的诱导能量。1994年丸红开发的新的人事评价体系充分体现了这一目的和原则。 新的人事评价系统首先把过去七级评价标准改为五级评价标准，从而将评价结果的差距拉大。丸红以前采用七级评价标准，即由好到坏依次为A[,1]、A[,2]、B[,1]、B[,2]、B[,3]、C[,1]、C[,2]。按照这一评价标准，有一半以上的管理人员的评价结果分布在中间，因而很难体现工作差距。最好的A[,1]、A[,2]、占5%，最差的C[,1]、C[,2]占3%。B[,1]占15%，B[,3]占7%。 而体现一般标准的B[,2]却高达70%。在新的人事评价系统中，将七级减少到五级，依次是G[,1]、G[,2]、G[,3]、G[,4]、G[,5]。按照新的标准分级，评价结果的差距进一步体现出来了，G[,1]占17%，G[,2]占33%，G[,3]占33%，G[,4]占14%，G[,5]占3%。 在新的分级标准中，虽然G[,3]仍然可以看成是一般标准，但集中度明显减少。 新的人事评价系统扩大了员工的收入差距。在传统的评价体系中，由于体现不出评价差距，因而在收入上也很难拉开。采用新体系后，根据评价结果的不同，在收入上充分体现工作成绩。由于各年度的评价结果实行累积，因而时间越长收入差距越大，例如员工从新入厂到提升到科长的14年间，收入差距不大，但提升为科长后，收入差距加速度拉大。拿连续获得的员工来说，不考虑基本工资的提高，在新的标准下到50岁其收入将超过员工1100万日元，在旧体系下二者的年收入差距只有700万日元。新标准对评价结果不佳的员工，采取减薪的办法， 特别是在来年提薪时，其收入会有明显下降。因此，丸红管理人员收入差距达到三倍并非仅仅是理论设想。 新的人事评价系统改变过去把人事评价仅仅理解为考核工作的狭隘看法，丸红将人事评价看成是包括“评价”、“展示”、“对话”和“现状革新”在内的整个系统和过程。扩大收入差距仅仅是丸红综合人事改革的一个方面，如果仅仅停留在评价工作上，那些常年获得不理想评价结果的员工，将失去激励因子。因此丸红在新的人事评价系统上制定了一套帮助员工改进工作的活动程序。按照评价、展示、对话和现状革新的工作程序，每年5月评价者与被评价者进行面谈， 将上年度的评价结果告诉给被评价者，相互协商制定新年度的工作目标和革新的课题。来年的1月，被评价者提出一份自我评定书。2月，评价者对被评价者进行综合能力评定和业务评定。5月再次进行面谈。这样，评价、展示，对话、革新一直循环下去。 ●采用量化的人事考评标准，升降有据 为了推动企业经营业绩的提高，日本企业在人事评价中采用了具体的、量化的考评标准。青山商事是经销男式服装的大型流通企业，在该行业发展新店铺，实行多店铺战略是企业成长的主要途径，因而选拔有能力的店长是至关重要的。青山商事把销售额看成是衡量店长和员工工作成绩的基本尺度。青山商事人事部门认为采用销售额这样精确的、数字化的考评标准，可以增加员工的工作压力。作为考评的方法，人人平等，而且通俗易懂，工作成绩一目了然。在人事考评上可以克服个人的喜恶感情和派系的影响，从而体现公平、公正、公开的考评原则。 青山商事对店长的规定是年销售额不得低于6000万日元，按男式西服的平均售价是3.05万日元计算，假如只销售西服一项，要达到销售额标准，每月必须销售170套西服。 青山商事将每一位普通员工的销售额由人事部实行一元化管理，每人每月完成了多少销售额一清二楚。一位员工要想升为店长必须突破6000万日元的销售标准，达到这一标准后，由所属商店的店长和该地区集团负责人进行推荐，参加店长候补研修班。如果一位员工突破了销售额标准，而店长和负责人没有推荐这位员工，店长则必须向人事部陈述理由。由于数字标准作用很大，可以防止负责人滥用个人喜恶，因而这套制度推行后，还没有出现人事部掌握的销售额与店长推荐人选之间背离的现象。 当然，达到销售额标准并获得推荐，也不意味着一定能当成店长。被推荐者必须参加店长候补研修班，该项研修活动每年1月和7月举办两次，分别是春、秋两季设置新店的季节。该研修班每期有120～130人参加，通过座谈等形式提高业务素质。店长的选拔存在激烈的竞争，在全部参加研修班的人员中只有50%的人被提升为店长，也就是说二人中有一人要落选。按照这套晋职机制，一位大学毕业的员工通常需要二至三年才能成为店长，最快的是一年半被提升为海外支店的店长。
