2000年，我国加入世界贸易组织之后，国内企业集团面对的是更加激烈的竞争环境。随着技术创新的发展和分散化趋势的增强，传统的企业集团(母子公司)的管理理论面临着巨大的挑战。企业资源观理论和网络组织观理论的兴起，以及在此基础上发展起来的协同理论，对企业集团内部的创新管理有了新的认识。以往在创新过程中，常常会忽略集团内部各子公司之间的协调合作，然而，企业集团的优势不仅来自母公司，也来自子公司，子公司不仅仅是母公司职能的延伸，而且可能是重要的竞争优势来源。如何通过一套行之有效的管理机制，将各子公司的独特优势转化为整个企业集团的竞争优势，进而提高整个企业集团的技术创新的绩效，实现2+2=5的协同效应，无疑具有重大的现实意义。 1 研究背景 企业集团一词最早出现于20世纪50年代的日本。现今学术界对企业集团的定义有很多，不同点在于有的侧重于一般目的和形式，有的侧重于企业集团形成的历史，也有的从企业集团的结构与发展模式来考察。但企业集团形成的动因归结起来有：①联合可以创造新的生产力；②可以节约交易成本；③可以获得规模经济效益；④有利于实现多元化经营，分散市场风险；⑤可以享受国际分工的好处，从中已经可以看出协同的思想。如今广泛采用的企业集团定义为：以产权为主要联结纽带，同时结合企业之间的协议方式为补充纽带的多法人企业联合组织(席酉民等，2002)。 所谓协同(synergy)是指：相对于各独立组成部分进行简单汇总而形成的企业群整体的业务表现(Ansoff,1965)，即2个企业之间共生互长的关系，它是在资源共享的基础上产生的。协同表达了2+2=5的理念，即公司整体的价值大于公司各独立组成部分价值的简单总和。企业协同的核心在价值的创造，必须高度重视子公司之间的协同(Ansoff 1987)。Kanter(1989)甚至认为协同是多元化公司创造价值的唯一途径。协同创造价值的方式有4种：①对资源或业务行为的共享；②市场营销和研究开发的扩散效益；③因企业的相似性而发生的知识和技能的共享；④对企业形象的共享。协同最明显的效益在于它能带来成本的节约。一个能在很多业务单元之间通过资产和活动共享降低成本的企业，可能比另一个在单一领域内市场占有率高的企业更有成本优势(Porter,1985)。 企业集团内部的协同也是企业创造核心竞争力的一个重要来源：首先反映在技术协调和发展路径上；其次，表现在企业的整体行动能力上，它不仅包括技术和管理技能，还是一种制度化的相互依存、不断创新的知识体系。 2 企业集团内部协同创新模型 目前国内外对协同创新的研究主要集中在技术创新过程各环节的并行处理、技术创新主体间的协同，以及技术创新各要素之间的协同3个方面。如何针对企业集团这一特殊对象，对其内部各子公司之间协同的层次、过程、影响因素等协同机制，以及对协同效应与创新绩效的相关性的实证研究是个值得注意的问题。在综合考虑前人研究成果的基础上，并基于价值链分析法，本文探索性地提出了对协同效应的评价指标体系，并构建了图1所示的协同创新与创新绩效关系的概念模型。通过对以往创新领域影响因素进行梳理，并结合企业集团内部管理研究的现有成果，以及根据实际访谈调研所得到的结果，本文发现在企业集团协同创新的过程中，主要有战略、组织、协同支撑条件三大因素，这些因素和企业集团的协同创新效应存在着相关关系，同时，协同创新效应对企业集团内部的创新绩效有显著正效用。
3 企业集团内部协同创新机理分析 3.1 战略因素 Cooper(1984)指出：战略定义了你希望“狩猎”的场所，它规定了什么在努力的范围之内。Song等(1995)研究了日本高技术企业采取的创新战略对新产品开发活动中5个与R&D-市场营销界面有关的阶段的影响。结果表明，企业所采取的创新战略上的差异会导致企业内各职能部门在新产品开发活动中的参与程度和交流方式的不同。企业集团总体战略对协同的重视和关注程度直接影响到企业集团内部协同创新的积极性。而战略相关性描述了2个组织部门之间的战略相似程度，以及共享战略资产的机会。Tsai(2000)指出，战略相关性对于大型企业(如跨国公司)内各个单位之间的横向联系具有积极作用。因为，当2个部门属于战略关联时，共同利益会驱使其按照双方都能获益的方式来交换资源和信息，即战略关联度越高，激励越大，如表1所示。
3.2 组织因素 组织结构会影响到企业间的合作创新绩效(Ranjay,1998)。王琛等(2004)指出企业组织结构的调整与优化是企业获得协同的一种重要途径，企业必须根据顾客需求和市场竞争的新趋势，重新建构组织结构，从再造中获得协同效应。
