薪点制：企业薪酬的“M-3P”模式

      一、薪点制

      与薪点制相对的薪酬制度是薪等制。

      薪等制是这样一种薪酬制度，在此制度下，员工的薪酬无须借助于“中介性环节”而“直接”地决定。例如，在以薪等制为基本方法的SU公司，员工A的薪酬属第1薪等，其2004年月薪为11000元；员工B的薪酬属第2薪等，其2004年月薪为9500元；员工C的薪酬属第3薪等，其2004年月薪为8000元；员工D的薪酬属第4薪等，其2004年月薪为6500元……划分薪等的依据为职位。

      薪点制则是如下一种薪酬制度，在此制度下，员工的薪酬是通过各岗位员工薪点和薪酬率确定这一“中介性环节”而“间接”决定的。例如，在SW公司，企业根据员工F的综合情况确定决定其薪酬的一个“中介性因素”——薪点——为2400；员工G的薪点为2100；员工H的薪点为1900；员工I的薪点为1700；员工J的薪点为1400；员工K的薪点为1100……稍后我们将具体分析员工薪点的确定，它是由职位、任职资历、管理幅度与管理半径、工龄等多因素决定的。SW企业在确定员工薪点的同时，根据自己的经营状况，尤其是对新考绩年度经营状况的预测，确定2005年决定所有员工薪酬另一个“中介性因素”——薪酬率——为4，即每薪点的货币薪酬为4元。

      这样，在SW公司，通过员工薪点与薪酬率这两个“中介性因素”的确定，员工F的月薪为9600元(企业的薪酬率×员工F的薪点=4×2400)；员工G的月薪为8400元(4×2100)；员工H的月薪为7600元(4×1900)；员工I的月薪为5600元(4×1400)；员工K的月薪为4400元(4×1100)……

      薪点制是较为科学的薪酬制度。为恰当地分析和描述薪点制，我们将从两个层面——M层面和3P层面——对其分析。

      二、M层面

      M层面是指市场(Market)层面。一般来说，企业薪酬受市场影响表现在两个方面：一是劳动力市场的压力为企业薪酬设定了底线。薪酬作为重要激励因素，在吸引、留驻和激励员工方面作用显著。支付低于市场薪酬的企业将会面临更高的招聘成本和员工流动率，并不利于企业在产品市场上的竞争优势的保持；二是产品市场的压力为企业薪酬设定了上限。其它条件一定的情况下，薪酬高低决定了劳动力成本的高低。出于企业资源有限性与产品价格竞争的考虑，控制劳动力成本至关重要。

      据此，薪酬是对员工需求与劳动力成本之间进行权衡的结果。因而，企业应一方面密切关注市场薪酬，尤其是本行业的市场薪酬；另一方面在自身支付能力的基础上，选择适当的市场半径，进行企业薪酬的竞争性定位。

      

      在图1中，横轴表示的是薪酬序号，纵轴表示的是薪酬。以字母M标示的薪酬曲线，为N地区T行业的市场薪酬曲线。它是由薪酬调查得出的散点图而拟合出的一条回归线。X，Y，Z是假想的该地区该行业三个公司，其薪酬曲线在图1中分别以X，Y，Z标示。其中，X公司支付的薪酬高于市场薪酬，即X曲线每一薪酬序列的薪酬均高于市场薪酬M，于是薪酬可称为“领先型”薪酬；Y公司支付的薪酬与市场薪酬保持一致，可称之为“追随型”薪酬；Z公司支付的薪酬低于市场薪酬，即Z曲线上的每点均低于M，于是薪酬称为“拖后型”薪酬。选择以上何种薪酬定位，取决于企业的支付能力与战略的选择。

      一种谓之“策略型”薪酬定位的方法，是企业可以选择的理性定位方法(如图2)。

      

      在图2中，以M标示的曲线为市场薪酬曲线，以R标示的曲线为R公司的薪酬曲线。R公司根据职位和员工制定不同的薪酬水平决策：向核心职位支付“领先型”薪酬，对其他职位则支付“追随型”或“拖后型”薪酬。可以说，“策略型”薪酬是综合三种薪酬的“理性”薪酬定位。

      这种薪酬定位方式的“理性”在于，它综合评价了岗位的内部价值与外部价值。核心职位在公司内部更具重要性，即内部价值高；其在劳动力市场上供小于求，稀缺性强，即外部价值高，因而支付高于，甚至是“夸张”的高于市场水平的薪酬以吸引与留驻此类人才。对于内部重要性偏低，在劳动力市场上可替代性强的员工，支付略低于市场水平的薪酬。

      三、3P层面

      3P层面是薪点制的又一层面。3P是指职位(Position)、个人(Person)、绩效(Performance)三个维度。以下是对“3P”的分步论述。

      1.职位维度(Position)

      薪点制由薪等制发展而来，因而确定其“中介性因素”——薪点——时，主要依据为职位。设计过程中，依管理通道、技术通道、工勤通道等多个薪酬攀升通道设定员工薪点。其中管理通道员工薪点的确定要考虑到管理幅度或管理半径，对管理幅度或管理半径较大的员工给予相应薪点津贴是恰当合理的。