按照雇佣期限的长短，企业对员工的雇佣模式可以简单地划分为长期雇佣和短期雇佣，前者以日本大企业的终身雇佣制为代表，后者以欧美企业的自由雇佣制为代表。终身雇佣制度曾经被奉为日本经济成功的“三大神器”之一，它为二战后日本经济的腾飞做出了巨大贡献；但是自上个世纪90年代以来，日本经济的衰退促使这一制度逐步瓦解。 长期雇佣制的衰落是与全球经济环境日趋多变的现状相伴随的。在当今的竞争环境下，变动已经成为常态，企业要想生存和发展，必须具备一定的灵活性。许多人认为，比之于长期雇佣，短期雇佣能够使企业在人力资源管理中具备相当大的柔性。这就是越来越多的企业在雇佣期限选择上趋于短期化的一个重要原因。 短期雇佣制度的支持者还能列出这一制度的许多其他优势，比如：（1）由于新员工的工资率往往低于老员工，因此企业能够通过员工更替来降低工资率，从而降低人工成本；（2）新员工进入企业的过程同时也是新知识进入企业的过程，吸收新员工有利于促使企业知识更新；（3）员工流动能够激励现有雇员努力工作。暂且不论短期雇佣制度的上述种种优势的真伪，片面鼓吹某种制度恰恰忽视了一个浅显的道理，即某种制度的优劣必须建立在对其进行成本-收益分析的基础上。 一、短期雇佣制的成本陷阱 短期雇佣制度是和较高的人员更替率联系在一起的，高人员更替率进而导致高昂的雇员流动成本。有专家估计，替换一名普通员工的成本至少是其年报酬的30％，最高可达到150％；对管理人员、销售人员和高技术员工，这一比例更高（200％到 250％）。试问，有哪一个企业的 CEO会不在乎这样一笔开支？更何况这样一笔开支——如能够节省的话——有很大一部分会进入企业利润。那么，为什么许多企业在实行短期雇佣制的过程中会对高昂的雇员流动成本熟视无睹呢？ 二、雇员流动成本的理解误区 雇员流动成本是指由于雇员自愿（主要指辞职）或非自愿 （主要指解雇）终止与企业雇佣关系，以及企业替换该雇员过程中所发生的一系列直接（有形）和间接（无形）的费用。全面而正确地理解雇员流动成本是对其进行准确测量的前提，而能否准确测量雇员流动成本关系到企业能否作出正确的雇佣/解雇决策。目前企业人力资源管理中对雇员流动成本的理解存在一些误区，主要表现在以下几方面： 1.重直接成本，轻间接成本。许多企业把雇员流动成本理解为分离成本和招聘成本，而忽视了由雇员离职引发的生产率损失成本等其他流动成本。 2.重短期成本，轻长期成本。一些企业的管理人员面对雇员离职问题时往往只看到当前企业人力资源的流失，却容易忽略雇员流失可能带给企业的中长期影响。SAS研究所是美国一家著名的软件开发企业，尽管同行业企业的人员流动率一般高达20％，它却保持着极低的员工流动率，仅为5％。这一方面使 SAS研究所每年能够节约大量的雇员流动成本，另一方面，也是更为重要的是，这使SAS研究所在劳动力短缺的市场条件下能够拥有充足的优秀雇员。 3.重有形成本，轻无形成本。企业管理层在测量雇员流动成本时往往比较关注分离成本、招聘成本、甄选成本和雇佣成本等能够比较准确地进行测量的有形成本，而容易忽略难以准确定义和描述的无形成本。但是，正是这一部分无形成本，如高流动率对员工士气的影响，雇员离职前生产率下降，以及由学习曲线效应造成的新旧雇员生产率的差异所导致的损失，对企业的负面影响往往比雇员离职的有形成本在数量上更为重大，在时间上更为深远。 三、雇员流动成本的计算方法 一个一般性企业的雇员流动成本可从以下几方面进行计算： 1.由雇员离职产生的成本 ·计算老雇员离职后、新雇员人职前，空缺职位暂时由他人顶替产生的成本。如果是招聘一个临时工，那么需要支付其工资；如果由其他员工身兼二职，那么可能需要支付加班费。 ·计算生产率损失成本。如果空缺职位有人顶替，那么这一项损失至少是原有雇员薪酬的 50％；如果没人顶替，那么这一项按100％的比率计算。 ·计算由离职面谈产生的成本，包括面谈双方花费的时间、停发薪水的管理手续成本、福利扣减、内部公告以及其他执行雇员辞职程序产生的开支。 ·计算雇员离职给管理人员带来的成本，管理人员必须处理雇员离职的善后事宜，安排其他人员顶替空缺职位直到新雇员上岗。 ·计算公司在离职雇员身上投入的培训成本，包括出国培训、外部项目和学历教育。公司为了使员工更有效地工作而帮助其取得的执照和证书也应加以考虑。 ·计算人员离职对部门生产率的影响。谁顶替离职员工？谁的工作会受影响？部门能否按期交货？其他员工对离职事件有何反应？诸如此类的问题均需考虑。 ·计算由于雇员离职导致的福利项目中断成本。 ·离职雇员带走了知识、技能和公司与外部的一部分联系，实际计算时可认为这部分损失是该雇员的年薪及其为公司服务时间长短的函数，比如，服务一年的雇员离职导致的该项损失为其年收入的50％，服务年限每增加一年这一比率提高10％。
