竞争优势是指企业在同行业的竞争中所表现出来的，相对于竞争对手的一种优势。依赖于这种优势，企业可以获得超过本行业正常收益的回报率。[1]竞争优势的研究与战略管理理论共生，相继从市场战略、资源能力和顾客价值三个方面展开，但各自均存在局限性。本文在对这三种企业竞争优势观及其局限性的评述的基础上，提出了整合三种观点的条件和方法，并且举例来验证我们对竞争优势观的整合。 三种企业竞争优势观及其局限性的评述 迈克尔·波特（Michael E.Porter，1980）以新古典经济学的市场结构（structure）-市场行为（conduct）-市场绩效（performance）模式为基础，把目光对准竞争对手，构建了五种竞争力量的产业结构模型。[2]他认为，产业内企业是同质的，五种竞争力量的综合作用随着产业不同而各异；企业的高收益来自市场的不完全性所导致的非均衡，这种非均衡经常由进入障碍或者移动障碍引起和保护，以使竞争对手难以模仿；企业战略的选择取决于市场位势。同时，他把各种竞争战略归结为总成本领先、差异化与集中战略三种基本类型；主张企业通过规模经济、范围经济和垂直经济带来的低成本在市场上竞争取胜。这种以单向因果关系制定企业战略的理念引导企业努力寻找进入一些看起来利润高的产业。这就是我们所说的战略竞争观。 GE公司在市场战略竞争观的指导下实施了多元化经营，业务面扩展到航空航天等十个产业十万余种产品，由于产品结构庞杂，组织臃肿，丧失了灵活敏感的反应机制，不少产品的市场被日、欧企业吞食。在目睹GE等众多公司多元化战略失败后，研究竞争优势的领域开始转向企业内部，在20世纪80年代逐渐形成了以资源能力为基础的竞争观。资源能力的竞争观以“资源（resource）-战略（strategy）-绩效（performance）”的逻辑制定战略。它的中心思想是：企业在市场上的竞争力的是由企业的资源、能力和知识差异决定的，同时，认为只有战略性的资源是有用的。资源能力的竞争观依次经历了特异资源、能力、核心能力、动态能力和知识理论的演进过程。 面对一些市场战略和资源能力相近的企业，有的经营效果一般，而有的则明显胜过一筹的状况，彼得·德鲁克（Peter.Drucker，1987）提出：企业的目的只有一个：“创造顾客”，形成市场，进而才能形成利润。[3]这种观点认为，企业的根本竞争优势不是在市场行为选择中争取到的，是内生的，但企业必须在研究和满足顾客价值中才能争取到竞争优势。钱.K.W和马波根.R（Chan.K.W and Muaborgne.R，1997，1999）把顾客价值的观点提高到战略的高度，并提出企业必须采用超越竞争的新思维，战略分析要由关注企业做不一样的事，回归到企业成长的本源——顾客价值创新上来。[4]约翰·L.汤普森（John L.Thompson，1999）在此基础上提出战略成功要满足企业重要利益相关者的需要的观点。[5]其中，顾客价值创造是第一位的。至此，形成了独立于市场战略和资源能力竞争优势观点之外的又一有代表性的竞争优势观点。这种竞争观提及的“顾客”与市场战略五种竞争力量中“顾客”有本质的不同。市场战略的竞争观把“顾客”视为讨价还价的竞争对手，而顾客价值的竞争观则把顾客价值的创造视为竞争优势的根本。 企业的实际运营在不断检验以上三种竞争优势观的合理性，通过理论归纳，我们可以对其局限性做出以下判断： 市场战略竞争观的局限性，一是忽略了企业自身资源能力对市场战略的支持；二是忽略了顾客价值的创造；三是误导企业实施无能力支持的多元化战略。 资源能力竞争观的局限性表现在：一是忽视了外部市场机会，偏于保守，一旦企业的核心能力与顾客的需求不匹配，或企业的差异化不被顾客所认识和接受，就有可能陷入困境；二是顾客需求的个性化与多样化使特异资源的效用周期越来越短，企业要维持内部特异资源的难模仿性和难替代性，往往要支付过高的成本；三是技术与知识的外部性使得企业内部的特异资源操作起来非常困难，极易被其它企业所模仿。 顾客价值竞争观的局限性，一是在追求顾客价值提高中容易忽略实施市场战略的保护作用，导致竞争优势不能持久；二是单纯追求顾客价值创造而忽视了资源能力的支持或造成资源能力成本过大。 三种竞争优势观各自独立存在的局限性阻碍着企业总体竞争优势的发挥。但是通过比较（见表1），不论是在理论上还是实践中，我们也发现每一种竞争观都有其独立的生命力，这就使得我们希望研究出一种扬长避短的整合方法。 表1 三种竞争优势观的比较 ┌─────┬───────┬────────┬───────┐ │竞争现│ 市场战略│ 资源能力 │ 顾客价值│ │内容 │ ││ │ ├─────┼───────┼────────┼───────┤ │竞争优势的│企业外部 │由内向外│由外向内 │ │思考方向 │ ││ │ ├─────┼───────┼────────┼───────┤ │ │ │资源、能力和知 │ │ │竞争的重点│竞争对手 │识 │顾客价值 │ ├─────┼───────┼────────┼───────┤ │ │实施市场竞争 │充分利用独特的 │满足顾客的需 │ │取胜的途径│ ││ │ │ │战略 │资源│求│ ├─────┼───────┼────────┼───────┤ │ │进入回扳率高 │具有稀有、持续、│由顾客满意到 │ │竞争优势的│ ││ │ │ │的行业，占据大│难模仿的核心能 │顾客忠诚 │ │标志 │ ││ │ │ │的份额│力 │ │ ├─────┼───────┼────────┼───────┤
