［中图分类号］F272.91 ［文献标识码］A ［文章编号］1000－1549（2003）04－0045－04 企业并购是一项复杂而浩大的系统工程，其中存在着诸多变量和变数，因而失败率一直居高不下。据美国贝恩咨询公司的一项关于并购失败问题的调查研究结果表明：在失败的并购案例中，20％发生于正式签订并购合约前，是源于对并购的准备不足而谈判破裂；80％发生在签约后的1—3年的整合期中，是因为整合工作开展不力。由此可见，整个并购的最终成败与否，很大程度上取决于并购后整合工作的开展效果。“并购贵在整合”的观念，已日益为人们所认同。从并购频繁发生的西方国家的整合工作实践来看，一个新的管理职位——整合经理正在这种形势下应运而生。目前，在欧美国家整合经理已成为整合工作的核心人物，在并购中发挥着举足轻重的作用。一个优秀的整合经理，往往能够通过对一项不够周全的并购计划进行适时适当的调整，而使之顺利实施，也能够让一项可行的计划取得更为令人满意的结果。反之，一个不称职的整合经理也会使一个可行的双赢并购变成两败俱伤的结局。 本文将对整合经理的存在需要、角色定位、选拔标准、职责规划等问题进行分析，力图勾勒出其在企业并购中的地位和活动情况，为我国企业并购活动提供一点可资借鉴的信息。 一、整合经理存在的客观需要 一项完整的并购活动一般是由谈判签约和重组整合两个阶段构成的，所以，并购合同的签订并不意味着并购工作的结束，而只是表明并购整合阶段的开始。由于收购前的论证一般都是建立在有限的真实信息基础上，这与收购后的真实情况很少完全一致。而且，并购企业与被并购企业间信息流动存在滞塞障碍，企业外部环境也在瞬息万变。所以当并购合同签订之后开始实施整合时，往往需要一个具有全面权威的核心领导者——整合经理，组织有关专业人员结合被并购企业现实对预计的方案进行审时度势的修改和变通，借以适应现实的差异和环境的变化，消除不利因素，推动发展的进程始终朝向既定的目标。 整合经理这一新的管理职位的出现，是并购整合中出现的一系列客观需要与现代管理创新相结合的结果。 1.“理性预期”的失落和价值摧毁的发生 由于并购计划是建立在非信息完全基础上的，信息不对称使得并购双方所得出的“理性预期”必然会不尽相同，甚至大相径庭。在这种情况下，机械推行整合方案，必将令整合双方的股东、管理者和员工发现未来趋势与自己的“理性预期”不符，从而感到“理性预期”的失落，令公司和个人蒙受价值摧毁（英、萨德沙纳姆）。这里所说的价值是指权益人过去得到的补偿，包括物质上的和精神上的补偿。价值摧毁以并购后公司的收益的减少、权力的丧失或个人地位的下降等形式体现。此时如果没有一个具有再决策权力的管理者赋予并购整合计划以审时度势的新内容，协调各种预期，则会伤害双方权益人的情感，阻碍双方企业间形成创造性互动以及必要的价值能力转移。一旦这种价值摧毁发生，再次顺利的整合就很难开始。 2.管理层界面摩擦的存在 由于在并购中所处的地位、所持有的态度、所面临的问题等诸多不同，并购企业与被并购企业管理层之间的界面摩擦常常是不可避免。界面摩擦一般表现为：双方管理者的正面冲突、相互敌视、消极推诿等形式。界面摩擦虽然是不可避免的，但却不是不可以化解或控制在一定范围之内的。据亨特（Hunt）等人的调查表明，早些时候，英国并购公司就开始重视这一问题，并着手解决。他们的解决方案是为此专门建立一个界面领导小组，由收购企业的一名高级管理者、被收购企业的首脑以及一些必需的参谋组成。界面领导小组专司明确企业资源整合方向，监管管理层磨合步骤，提高双方管理层融合质量。但其不足之处在于，仅限于解决管理层摩擦，工作职能面狭窄，而且所投入人力成本较为昂贵。目前，界面领导小组的职能已被纳入由整合经理所领导的整合小组的工作职能之中。 3.现代企业管理创新的推动 项目管理原本是二战后期应用于大型军工项目的一种管理模式。从20世纪50、60年代起，为企业界所借鉴，开始逐渐应用于工商企业管理，并以效率高、成本低的特点，为企业带来了丰厚的管理收益。经过五次并购浪潮的实践，并购企业发现，企业并购整合工作完全符合现代企业管理意义上的项目的标准：预定目标、预定成本、预定时间、指定范围、过程不确定、工作跨部门。为解决并购整合成功率不高的企业管理难题，项目管理的理念和模式被运用到企业整合工作上来。国外企业的实践证明，职业化的整合经理就是项目经理在并购整合中的具体化，其领导的整合小组也即广泛意义上的项目管理团队。从某种意义上说，项目管理的思想规范了整合工作的操作，衍生出了整合经理的职位。 二、整合经理在并购整合体系中的角色定位 并购是一项将企业当作商品进行交易的高级经济活动，这种活动极具复杂性，主要表现在涉及多个不同性质的利益群体。简单可划分为并购企业、被并购企业、政府、投资银行、会计师、律师、管理专家等等。其中仅被并购企业一项就又可细分为被并购企业的股东、经营管理者、员工、债权人、债务人、客户、供应商等多个子群体。那么，整合经理在并购整合体系中又处于什么样的角色定位呢？通过研究，笔者归纳如下：1.在并购企业和被并购企业之间整合经理充当信息桥梁作用；2.在整合工作中整合经理代表着并购企业，为实现企业资源形成协同效用最大化，而组建并领导由各类专家构成的整合小组开展工作；3.在客户、供应商等外部利益相关体面前，整合经理代表整合企业发布信息、做出承诺；4.在与政府监管机构发生往来时，整合经理交替以并购企业和被并购企业的身份出现。其在并购整合体系中的角色定位可以用下图来表示：
