对中国企业而言，2002年是值得回顾的一年：中国加入WTO； 作为市场化代表性行业的中国家电业，高层震荡，品牌格局和业态变迁互为交织；深圳的国企出售股权，外资全面进入包括自来水、电力等自然垄断行业；汽车消费成为新的亮点……在新的竞争形势下，一些原本若隐若现的矛盾迅速暴露出致命伤。竞争力，核心竞争力搅动着众多企业敏感而脆弱的神经。 以笔者之见，迄今为止中国企业的成功，大多数可归结为机会主义的成功，虽然我们听到了太多的关于个人因素决定企业成功的神话。机会获得的成功与依靠管理获得的成功是有区别的——前者是暂时和偶然的成功，后者是必然的而且会持续地成功。企业所追求的应该是企业家精神和企业家方法并举的综合素质，只有具备了这种素质，才可能将对机会的把握纳入制度与体系的保证与监督之下，在大家面临同样的机会时赢得机会。尤其在全球化背景下，这是一种不容回避的趋势。 以下对于中国企业八大病症的剖析即是出于这方面的思考。 一、产权残缺遏制企业家创新意志 由于产权的缺失，企业家无法从创新活动中获得成就感，因而企业的资源便转化为满足个人欲望的资本。 所谓产权残缺，是指资源的控制权、处分权和收益权分属于不同的个体，参与经济行为的任何成员都只拥有其中一部分权益。从经济学的角度看，产权在不同的约束条件下其效率是不同的。当资产的所有者属于由多数人组成的集体或组织，如果没有足够的文化道德认同和相应的制度和机制保障，资本的增值欲望和创新冲动将得不到体现。 中国多数传统企业处于一种产权残缺状态，由于产权的缺失，企业家无法从创新活动中获得成就感，因而企业的资源便转化为满足个人欲望的资本。如果不能有效解决产权残缺的问题，我们将难以在企业家创新这个层面与国际企业比肩。 二、定位模糊影响企业资源使用的有效性 为什么我们的企业创造不出自己的特点，有什么因素限制了他们的创造力？他们崇尚的更多的是冒险而不是管理理性。 定位是企业朝健康理性的方向发展所必须具备的基本策略。定位所要解决的问题是如何利用自身的资源营造不同于其他企业或品牌的优势，实现差异化经营。定位策略要求企业把重点放在研究自身和研究市场（即消费者）上，而不是单纯地研究竞争对手，竞争对手只能作为研究自身和市场的一种参照物。定位策略要求企业认识到，取胜竞争对手不是终极目的，企业的目标是让自己健康地发展壮大。对消费需求的理解是定位策略的基础，因为定位所解决的根本问题就是在企业资源和消费需求之间找到一种最便捷、最经济有效的途径。 可以说，我们的大多数企业都还处于以产品的一般性功能满足消费者需求这个定位层面，对于消费者潜在的需求缺乏了解。在与消费者的交流方式上，更多的是一些枯燥的技术用语和因夸张而模糊的定位语言，缺乏市场细分所必需的生动细节。我们可以具体地描述一下某个企业的特点和它所具备的核心竞争能力吗？你会发现这其实很难。譬如那么多的家电企业，它们似乎都在媒体和大众舆论中流传着同样的创业史、大同小异的经营理念，甚至总是在同样的阶段感受着几乎没有什么区别的痛苦：体制、混乱的销售渠道、过度投资、失败的多元化、价格战、外资压力等等。为什么我们的企业创造不出自己的特点，有什么因素限制了他们的创造力？或许，一个原因是企业基于发展之初的历史机遇无暇考虑自身的定位，而这个阶段所取得的成功经验如今则成了他们的包袱。另一个原因是企业经营者的素质成为企业依靠定位策略谋求未来发展的现实障碍。中国大多数第一代乃至第二代的企业家崇尚的更多的是冒险而不是管理理性。与此相反的，市场上日益回归的消费理性则将越来越多地要求企业与之达成默契，因此，定位模糊影响企业资源使用的有效性，已经构成中国企业发展的现实瓶颈。 三、制度缺陷导致企业无法实施有效管理 中庸、求和的传统文化成为现代企业制度实施的障碍；胜者王侯败者寇的评判标准只能成就个人，而牺牲以集体原则为追求目标的制度建设。 现代企业是一种制度化的组织，企业文化首先是制度文化。制度的本质很简单，就是将与企业相关的行为规范标准化、条文化、法律化。企业制度是贯彻流程作业的必要保证，没有制度作为基础，再好的流程设计都难以得到有效实施。当然，制度不能穷尽一切，制度是基于企业利益而设定的，但制度也可能与企业利益在特定的环境下发生冲突，这种时候，授权制度就成为一般制度的必要补充。通过制度解决制度可能遇到的问题，应该成为企业管理所遵循的基本规则。 中国企业的制度缺失或制度缺陷，有着深厚的文化背景和特定的环境背景，这就使得制度建设成为中国企业在管理中必须解决的一个普遍性问题。与中国传统的人文精神相对应的，是凡事讲究变通的思维方法与工作方法，加之中国企业早期的成功较大程度上依赖于个人对于机会的把握，冒险性高于理性，所以在这个阶段，个人英雄主义成为企业的一种普遍风气。“企业家”们所表现出的粗犷与果敢，武断与坚毅，同现代企业所要求的集约化与程序化存在着本质的矛盾。 中国企业要健康发展，必须走出制度缺乏的泥潭。首先，要清除如产权残缺、责权缺位这些实际障碍，完善企业的法人治理结构；其次，需要造就、培养以现代企业理念为实践原则的职业经理阶层，做到制度建设以人为本；同时，应大力发展咨询服务等中介机构，为企业利用“外脑”铺平道路，在这个过程中通过向跨国公司学习，系统引进其成文的经验和做法也不失为一条捷径。
