中图分类号 F272.92 文献标识码 A 文章编号 1001－7348（2002）08－018－02 1 企业陷入两难境地：育人和失人，得不偿失 随着知识经济时代的来临，企业之间的竞争更多地表现为人才竞争。那么人才从何而来？从人才的生成机制来看，企业获取人才的途径无外乎外部引进和内部培训两种。由于内部培训更加有利于提高员工队伍整体的士气和积极性，所以，许多企业选择了通过组织培训在企业内部发掘和造就人才的方法。然而，随着培训工作的开展，许多企业都面临同样的因扰：那就是员工受训后，自我期望值随能力、素质的提高而提升，对企业的不满意程度也随之增加，因此，一些受训员工反过来炒了老板的鱿鱼，辞职另谋高就。 受训员工离职的现象在国内普遍存在，就以中日合资企业松下万宝有限公司来说，它们完全按照松下公司的管理模式进行管理，十分注重企业内部员工的培养和人才选拔。公司创建初期，每年都选派优秀员工到松下本部和海外工厂去研修。然而，统计资料表明，在公司早期派往海外研修的100多名员工中，有60％的人已经离开了公司。国有企业， 特别是一些中小企业的员工流失问题更加严峻。 受训员工离职现象的大量存在，使许多企业的管理者处于一种两难的尴尬境地：一方面企业的发展需要不断地培养、发掘人才，以提高员工队伍的整体素质；另一方面又因为找不到有效的办法解决受训人员“翅膀硬了，另觅高枝”的问题，从而对培训工作心存疑虑。一个企业下决心将有限的资源投放到员工培训上，是希望受训人员对企业产生更大的贡献。如果受训者离职，对于企业而言，不仅事与愿违，使已有的投入和心血都打了水漂，还会增加企业为填补职位空缺而发生的招聘费用和重新培训的人才费用投入。特别是关键岗位人才的流失，可能给企业造成致命的打击。这些因素严重削弱了企业组织员工培训的积极性，一些企业对培训产生“马太效应”，不仅企业不再出资组织员工培训，对那些自费谋求学习深造的员工也采取各种手段予以“封杀”：事业心强及学习热情高的员工被视为不安分守已者；那些不思进取及墨守陈规的员工却被视为企业的忠诚者。 2 受训员工离职的内因：培训失当，补偿机制脱节 从某种角度讲，受训员工离职是企业人力资源管理的失败，是培训工作孤立化、简单化，缺乏科学性和系统性的结果，主要表现在以下几个方面： （1）目标错位。企业培训的目的是培养企业发展所需的人才， 这包括两个方面的含义，一是培训人才，一是提高员工队伍整体素质。那么，是不是培训的人才越多越好，层次越高越好呢？答案显然是否定的，一是因为这不符合成本效益原则；二是违背人事适配原则，势必造成人才过剩和人才高消费的现象。正是由于制定员工培训目标时存在好大喜多的思想，致使许多企业的人才供给远远超出人才需求，造成许多人才在企业里无用武之地，人才的流失自然在所难免。培训工作的目标错位更多地表现在企业的发展战略、培训计划和员工个人成长三者之间在整体上或者在某一个阶段缺乏一致性和同步性，这就会造成有时企业的培训工作跟不上企业发展的需要，有时又会超出企业的需要，从而导致员工的流失。 （2）培训系统偏差。 培训工作是一项面向企业发展和未来的工作，必须接受企业发展战略和未来的工作，必须接受企业发展战略和人才力资源规划的指导，按照企业发展战略和人才资源规划来进行计划和组织实施。如果企业的发展战略出现问题，势必导致培训工作的偏差。例如，某企业计划引进国外设备去生产一种新产品，于是选派员工到国外学习这种设备的使用和维护，可后来发现这种新产品的市场已经被其它的企业抢先瓜分殆尽，只好取消原来的计划。这样一来，员工的出国培训就成为一种无效培训，企业也很难再留住那些受训员工。我们将这种由于战略决策失误导致的培训偏差称为“战略偏差”。还有些偏差是培训过程中容易出现的偏差，可以称之为“实施偏差”。例如，在培训内容上，企业往往只注重技能和素质的培训，而容易忽视道德品质的培养、价值观念的灌输以及企业文化的认同教育。因而，在培训方面没有充分发挥企业文化和价值观念的感召力，降低了企业对员工的“粘滞度”。 （3）补偿机制和培训机制脱节。培养人才是为了用好人才， 让人才充分发挥其才干，从而为企业作出更大的贡献。同时受训者也希望学成归来，有机会展现自己的才华，承担更大的责任，获得更高的报酬。但是，由于企业机制不健全或滞后，受训员工施展才华的舞台受限，例如，僵化的组织结构，论资排辈的传统用人机制，滞后的激励机制等等，这些因素都会导致人才的流失。 3 留住企业员工的策略：“堵”“导”结合， 以“导”为主 许多企业为了防止受训员工的流失，多采用合同约束的办法，即在培训员工前，和员工签定培训协议，要求员工受训后必须为企业贡献一定的年限，否则就要赔偿企业的相关损失。还有些大集团公司采用“内部粮票”的办法来留住人才，如委托一所高校为本集团培养研究生，但是这些研究生都不发学历和学位证书，只发结业证，在集团公司内这些人被视同研究生，享受有关待遇，离开了该公司就失去了作用，这些做法对留住人才确实会起到一定的作用，但总的来说都只是一种“堵”的办法，留住了人却留不住心。“堵”的方法很难从根本上解决人才外流的问题，还需要在加强人力资源管理的科学性和有效性上下功夫，多从“导”的方面寻求解决问题的途径。 3.1 了解培训对象，增强培训的针对性 从培训的对象和结果来看，可以把培训分为“卓越培训”和“普遍培训”两个层次。“卓越培训”即对企业高层管理者、主要管理人员、关键岗位的专业技术人员以及员工中具有增减发展潜力的佼佼者进行“卓越培训”，形成企业的核心员工。“普通培训”是对企业一般员工的培训，旨在提高员工队伍的整体素质（见表1）。
