一 许多营销学家认为，在我国企业，渠道革命正在静悄悄地发生。在这场渠道革命中，生产 企业纷纷对自己的渠道策略进行调查，重组新的营销渠道。根据国内外知名企业的市场营销 实践经验以及市场营销环境的新变化，渠道变革的趋势有如下几个方面： 1.渠道组成结构：由金字塔式向扁平化方向转变 传统的销售渠道结构呈金字塔式，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道 存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于 效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使 得信息不能准确、及时反馈；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多企 业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。 渠道扁平化作为一种销售模式，简化了销售过程，缩减了销售成本，使企业有较大的利润 空间。但扁平化并非是简单地减少哪一个销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除 供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变。供应链管理最优化将是未来厂商、分销 商、电子商务营运商经营成功的关键之一。那么，如何优化供应链呢？这就要做到营销网、 物流网、信息网、客户服务网、互联网五网合一。借助互联网，把产品销售、物流控制、信 息沟通、客户管理及意见反馈有机结合起来，使传统分销模式向电子分销模式转化，利用电 子商务来解决传统渠道在操作中由于主观或客观的原因所造成的低效率运作，以求以最短的 供 应链、最快的反应链、最低的成本来进行运作。 2.渠道管理中心：由以总经销商为中心，变为以终端市场为中心 销售工作归结起来是解决两个问题：一是如何在适当的时间和适当的地点把产品送到消费 者的面前；二是如何通过促销让消费者了解和认同企业的产品。过去，企业多是在销售渠道 的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态时，这种市 场运作方式的弊端表现得越来越明显。适应新的市场形势的需要，企业开始以终端市场建设 为中心来运作市场。厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使 得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度 ，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率， 激发消费者的购买欲，使消费者愿意买。 3.渠道成员关系：由交易型向关系型转变 传统渠道成员之间的关系是纯粹的交易型关系，渠道的每一个成员均是独立的，他们各自 为政，各行其是，都为追求其自身利益最大化而与其他成员短期合作或展开激烈竞争，没有 一个渠道成员能完全或基本控制其他成员。因此，随着科技与社会经济的发展和时间的推移 ， 这种传统渠道成员之间的关系正面临着严峻的挑战。 关系型营销渠道正是适应形势的变化而产生的一种新型营销渠道，它以系统论为基本思想 ，将建立与发展与渠道成员之间的关系作为企业营销渠道的关系变量，把正确处理这些关系 作为企业营销渠道的核心。其价值在于：(1)战略过程的协同性。在竞争性的市场上，明智 的营销管理者应强调与利益相关者建立长期的、彼此信任的、互利的关系。各具优势的关系 双方，互相取长补短，联合行动，协同动作去实现对各方都有益的共同目标，可以说是协调 关系的最高形态。(2)信息沟通的双向性。社会学认为关系是信息和情感交流的有机渠道， 良好的关系即是渠道畅通，恶化的关系即渠道阻滞，中断的关系即渠道堵塞。交流应该是双 向的，既可以由企业开始，也可以由渠道成员开始。广泛的信息交流和信息共享，可以使企 业赢得支持与合作。(3)营销活动的互利性。关系型营销渠道的基础，在于交易双方相互之 间有利益上的互补。关系建立在互利的基础上，要求互相了解对方的利益要求，寻求双方利 益的共同点，并努力使双方的共同利益得以实现。真正的关系营销是达到关系双方互利互惠 的境界。 二 根据我国营销环境的新变化，我认为应从以下几个方面着手进行变革： 1.重新制定渠道策略，完善渠道管理 (1)以全心全意为顾客服务为宗旨，将渠道中心从分销商转移到顾客。企业要树立“以消费 者为中心”的经营指导思想，在制定渠道策略和进行渠道管理时，以顾客满意度为主要目标 ，以全心全意为顾客服务为宗旨，将渠道中心从分销商转移到顾客。顾客满意度决定顾客忠 诚度，只要顾客忠诚度高，企业进行渠道整合变革就具备了良好的基础。 (2)重新审查、制定渠道策略和战略。对现有渠道进行重新评价是每个厂商必须进行的工作 。要重新评价渠道活动，最大的障碍是现有渠道形式的历史以及传统的思维方式。为此，我 们有必要应用一种从零开始的方法，抛开当前的渠道安排，从市场背后发现打开市场的最优 方式。企业在确定了理想客户群之后，就应该提出如何去接触他们的问题。渠道战略必须与 公司总体战略相一致，同时还要满足必要的效率要求（合理的收益率），并确保其长期的灵活 性。企业进行渠道变革最直接的担心是产生渠道冲突。渠道冲突有多种表现形式，如同一渠 道中不同层次之间或同一层次成员之间的冲突，另外还有同一制造商建立的两条以上渠道向 同一市场出售产品引起的冲突。有时这样的冲突会对那些不积极或运作不经济的分销商具有 制约作用，从而对企业有利。产生危害的冲突是一种渠道瞄准另一种渠道的目标顾客，这会 造成分销商的报复或放弃企业产品，因此，企业在整合渠道时必须采取措施防止这类渠道冲 突。如不同渠道提供不同的品种或品牌，明确各渠道的销售领域，加强或改变分销渠道的价 值定位或通过年终政策予以控制等等。
