中图分类号：F224.0 文献标识码：A 文章编号：1002-9753(2001)10-0108-05 一、引言 随着经济全球化的深化和中国即将加入WTO，中国企业的国际化就成为必然[1]。这就需要 建立企业国际化测评体系，以测度中国企业国际化发展的状况，找出存在的差距，分析原因 ，迎头赶超。 中外学者围绕企业国际化测量做了细致的研究。但由于评价本身具有一定难度，加之企业 国际化实态也在不断发展变化，所以，以往的方法存在着不同程度的缺陷，需要改进。例如 ， 日本小林规威等学者经过长达7年的调查研究于1980年发表了一套定性的评价方法[2]。美国 学者苏利文(Daniel Sullivan)则尝试用5种经济指标衡量企业的国际化程度：外国销售占总 销售的比重(FSTS)；外国资产占总资产的比重(FATA)；海外子公司占全部子公司的比例(OST S)；高级管理人员的国际经验(TWIE)；海外经营的心理离散程度(PDIO)，五者之和即国际化 程度(DOI)[3]。迄今，缺少一套定性与定量结合，既能描述企业国际化经营的实态，研究企 业经营管理与国际化进展程度之间的联系，又能进行量化测评的方法。本文旨在弥补这一空 白 。 二、企业国际化发展的五个阶段 企业国际化又称企业跨国经营、国际化经营。企业的国际化是一个漫长的过程。本文把国 际化分为如下五个阶段。 第一阶段，大多数企业与国外的联系是通过国内出口商品到国外或直接收到国外定单开始 的。如果这种出口能长久维持下去，不断获得扩大，企业就会考虑建立自己的出口机构。尽 管海外事业主要以出口活动为主，但企业仍属于内向型的。企业的行事方式还是以母国为取 向，即以总公司的经营为中心。 第二阶段，随着出口扩大，企业会在出口地面临激烈的竞争及受到关税、非关税壁垒的限 制，于是开始进行进口替代产品的当地生产。对外直接投资标志着企业开始了真正意义上的 国际经营。 第三阶段，国外子公司的数量开始增加，意识到与出口国之外的第三国市场的结合，在多 个 国家建立海外据点，并且逐渐成熟巩固，积累了相当的海外经营经验。但各子公司之间还是 各行其道，整个企业集团尚未形成统一的步调。在行事方式上以东道国为取向。 第四阶段，母公司开始全盘考虑其整体利益的极大化，在行事方式上以世界为取向。母、 子公司之间开始组建沟通网络，使全面统一的管理成为可能。各子公司逐渐被纳入同一条全 球性价值链，成为其中的一个环节，负责公司全球整体战略的某一专项职能，各环节之间由 公司总部统一加以协调控制。随着全球战略经营的深化，企业成为真正的国际化企业。 第五阶段，这是企业国际化的最高形态。企业国际经营的范围已遍及全球市场，全球范围 的全方位的战略已贯穿整个企业集团的经营过程，由于其自身实力和应变能力的强化，企业 调配和利用各国资源的自由度大大增强，“国界”对其约束力已大大减弱，成为“无国界、 无国籍”的庞大经济王国。 三、测评体系的建立 （一）测评指标 在此我们选取国际化战略、组织结构、人事管理、财务管理、生产（服务）管理、市场营销 、研究开发、当地化及经济指标来评价。根据前述的国际化发展5阶段，对所有指标我们采 取5分法评价。其一，将定性与定量相结合，对不好定量的指标用阶段对应打分，增加准确 性，减少主观性。其二，5分法与5阶段对应，最后的结果便于总结处理，以便综合评价企业 的国际化程度。因此各个指标设定如下： 1.国际化战略 战略指导行动，战略领先行动。企业根据不同情况、条件制定出出口、海 外直接投资等不同的国际化战略，而这直接影响到企业国际化经营的程度。这样，表1列出 了国际化战略反映的国际化程度。分值越高，代表国际化程度越高（下同）。 表1 从国际化战略看国际化程度 分值国际化战略 1 未意识到国际化战略，以出口为主，只涉及相关个别部门 2 扩大生产、出口规模，国际化战略被纳入担当事业部门 国际化战略决定建立巩固海外生产制造基地或海外机构， 3 并纳入海外事业部计划 4 全公司规模中长期的局部市场全球战略 5 全公司规模长期的全球战略 2.组织结构 组织结构是企业面临的环境、技术、人员、任务等多项变量的函数，组织结 构必须与这些因素保持动态的平衡。当某项或某几项变量的变化影响到企业整个组织结构与 行为方式时，就必须从战略高度来重新规划企业的组织结构。因此，尽管企业组织结构千变 万化，我们站在国际化战略的高度还是能对组织结构进行划分，并且看出与国际化程度的相 关性。 3.人事管理 在国际企业管理中，人力资源的管理是一个极其重要的方面。尤其在知识经 济时代，企业竞争实际上就是人才的竞争，人事管理中重点就是管理人才、技术人才的培养 、 发现和利用。这里我们用海外派遣人才情况和人才当地化情况来衡量国际化程度。 表2 从企业的组织结构看国际化程度 分值 组织结构 1 设立出口部门 2 母子公司结构，决策方式单向型
