现代企业理论指出，企业是对市场机制的替代，因为它可以克服市场机制的不完善，降低市场的交易成本。但是，企业内部也存在交易成本，并且随着企业规模的扩大而上升。当一个单一的企业发展成为大型企业集团，其管理控制的难度的增加可能超过规模扩大带来的好处。因此，对于一个积极扩张的企业来说，应当寻找到一种适合本企业的有效率的管理控制模式。 一、公司管理控制的类型和定义 (1)资本控制型：控制公司将资本投入受控公司，并以股东的身份对受控公司进行控制。但控制公司并不直接干预受控公司具体的经营决策，而是根据其投资权益的满足程度进行相机干预，或者借助约束性市场，主要是资本市场进行间接干预。控制公司注重的是资本的投资回报率。因此，这种控制方式是隐性的、间接的，从而是制约性的，所以又称“制约性控制”。 (2)战略控制型：控制公司拥有某种特殊的资源优势，如技术设计、市场营销等方面的优势等，并将这种优势与受控公司的其他资源优势相结合以最大限度地实现二者之间的互补。为此，控制公司对受控公司实施较为直接的控制，严格要求受控公司与控制公司协调战略立场，其显著特征是控制的经常性、直接性。因其控制的重点在于过程，控制力度比较强，故又称“干预型控制”。 二、两种类型企业的特点比较 1.经营理念的比较 首先探讨资本控制型。由于任何一个企业的资源都是有限的，在有限的总资本的约束下，只有通过投资项目多元化降低风险。控制公司判断受控公司经营状况只依据其是否达到预期的获利能力。当受控公司的获利未达到控制公司的预期目标的时候，控制公司通过资本市场将其拥有的股份出让以减少进一步的损失；当然，当受控公司业绩较好时，控制公司也可能转让股权获得资本的收益来换取未来的投资收益。总之，投资项目的选择成为这种公司的日常业务。其管理理念是：在适度的风险情况下，追逐最好的获利机会。可见，这是一种保守型的战略。 战略控制型则不同。控制公司常常出于如下的战略目的收购受控公司（或受控公司依附控制公司生存）：获取稳定的原材料供应、健全营销网络、借助控制公司或受控公司进入新市场、获取控制公司或受控公司原有的战略优势资源（研发、管理能力）等等。总之，这种管理模式的理念是获取、增强企业的竞争优势，其目的是公司通过竞争优势的增强，实现长期利润最大化。战略控制型企业可以为了长期的目标而牺牲短期的获利，因为在短期中，企业的行为表现为追求战略的协同效应和增强效应，所以，这是一种进攻型的战略。 2.管理方式的比较 首先，资本控制型企业为分散风险，将降低持股的稳定性和数量，股权的控制力度小，控制也变为隐性的、间接的。由于投资的多元化使控制公司无法深入各个行业，限制了控制公司制订公司层战略，一般地，这类公司只有根据投资回报率而做出的财务决策，所以其控制主要体现在宏观层次，而非具体的经营层次。相反，战略控制型企业具有统一的战略，并通过战略分解，层层下达给受控公司以及受控公司的相关职能部门和项目，虽然受控公司的董事会也有自己的战略，但控制公司的战略对其有强大的影响，同时采取各种措施将战略执行的情况进行控制，受控公司要绝对服从控制公司的战略安排，这里的控制更多地体现在微观层次。 其次，在组织结构方面，资本控制型常常采用"M"型结构，而战略控制型更多为“网”状结构。说明如下：(1)"M"型结构。控制公司对受控公司投入资本，收回利润，因此控制公司成为投资中心和利润中心，受控公司是生产经营中心；控制公司对受控公司的职能层没有实施控制。(2)“网”状结构。控制公司设置相应的部门直接控制受控公司若干具有战略意义的职能部门，如研究开发、营销等部门，从而控制公司掌握了受控公司的“经济命脉”。 再次，在人员配备方面，由于资本控制型企业不参与受控公司日常的经营管理活动，受控公司具有较为充分的人事权。控制公司只是通过董事会对受控公司的高层管理人员的任命施加影响。对于战略控制型企业，由于其战略的执行需要代理人——各个层次的管理人员，并防止“机会主义”和“内部人”控制而导致战略执行的偏差，控制公司对受控公司的人事管理一般还深入第一线的员工。在实际中，有的公司采取直接派员的方式实施更为直接的控制，保证受控公司的战略完全按控制公司的要求执行。 最后，在业绩评价方面，资本控制型公司评价投资项目主要靠一系列的财务指标，如：投资收益、股本收益、利润率、总资产收益率、收入增长率、市盈率等等，一旦投资回报率低于预期值，控制公司将动用“退出机制”。对于管理人员（如总经理）的业绩评价也是依据公司的财务指标来体现的。而战略控制型的公司，其目标在于获取战略优势资源，最终保证长期利润最大化，评价公司的业绩不只是依据单一的财务指标，而采取多指标体系，如：市场占有率、新产品开发的数量、财务融资成本等等。总之，战略控制型企业动机的复杂导致了评价指标体系的复杂，由此也产生了多目标决策的矛盾问题，有时候要满足所有的指标是不可能的，故通常以有利于公司竞争优势建立的战略资源（如研发能力）作为主导指标，其他指标为辅助，并进行综合平衡；同样，对高级管理人员工作成绩评价时不仅仅看财务指标（有时财务指标反而不重要），还要看其对公司战略的执行情况。
