10年以前，美国商用机器公司与苹果公司进行了战略性联合，包括对合资企业和研究项目进行投资。它们将联手向英特尔和微软发起挑战，结果未能如愿。8年以后，联合解体，留下了未实现的希望、 受损的关系和白白扔掉的精力。 其他一些具有“战略”目的的高层次联合，终于也都未能实现。分析家们就这些联合失败的原因进行了探讨。有的指责主事者的自我中心行径和相互抵触的文化修养；有的认为原因在于生意上的矛盾和无情的竞争。然而这些失败的个案常常具有一个共同点，即在五花八门的广告宣传中，联合本身总是被视为一种目的，而不是走向一种更大目标的手段。这些失败的事例告诉人们一条教训：真正重要的是位于联合背后的战略，而不是联合本身。 联合成功的公司总是把战略放在第一位，其次才是做生意。例如，Sun微系统公司通过多项联合而有效地发挥了它的能量， 有的联合存在了很长时期，有的则存在时间不长；有的涉及范围较窄，有的涉及范围则较广。它的合作伙伴包括富士通、东芝、Oracle、Netscape／AOL 和国际商用机器公司。但是，这些合作伙伴和联合都不足以说明Sun 公司的成功。值得注意的是，Sun 公司是通过把这些联合结合起来形成了一种协调行为的战略和长期管理这些联合的方式，这使Sun 公司从这些合作伙伴关系中得益匪浅。 协调一致的联合战略也是促成英特尔兴起的一个因素。 英特尔在1980年与国际商用机器公司进行的联合中取得了突破性的成功。它利用巧妙的发证手续建立了自己的领导地位。它的第一代微处理器的许可证发给了几家进行联合的厂商，而后几代的微处理器的许可证则发给了更少的厂商，今天的英特尔是其高级处理器的独家生产者。英特尔的一次次联合是其向上攀升的一级级台阶。它的真正目标是创建并控制处理器的规格标准。 联合战略 尽管每天都有一些公司宣布“战略的联合”，但多数公司却缺乏“联合的战略”。两者间的区别不只是语义上的差异：缺乏战略的联合是注定要失败的。一种协调一致的联合战略应有四个要素： 1.能提出联合的理由和制订联合方案的业务策略。 2.能指导每次联合的管理工作灵活有力的观点。 3.能在一些不同的联合间推行一揽子的协调办法。 4.能最大限度地提高协作价值的内部基础设施。 在恰当的时间进行的并管理得当的联合将创造出巨大的价值；而在错误的时间进行的且管理失当的联合却可能是代价昂贵的。 基本道理 大多数经理原则上都会同意，联合须有战略的支持。尽可能多地与合作伙伴签订合约，这并不是什么战略——更糟的是，这种做法会削弱公司的力量。 从理论上讲，战略应该确定，为什么选择这个合作伙伴和组织要比选择其他合作伙伴和组织来得更好；公司所期望的是什么；遇到风险将如何处理；以及如何将这次新的联合同其他的联合协调起来。然而，即使知道这些，一些公司仍然在没有明确战略的情况下开展联合，这是为什么？ 这里的原因部分在于不少联合老手具有把联合本身视为目标的倾向。联合的机会常常是突然出现的——由一次问讯、竞争对手的一个动作、或首席执行官与对手的一次谈话所引发。在明白这一点以前，一些公司只知道联合，而不能确定什么样的联合是最好的。花时间进行考虑可能被认为是毫无必要的，但正是由于把注意力集中于联合，所以审视、考察联合是否符合公司的业务战略、符合的程度如何，那是必不可少的。 根据不同的战略，联合具有多种目标。 真正认识联合是否符合公司业务战略，这对于衡量公司业绩也是十分重要的。任何一次联合的真实价值，即使进行联合的是一家独立的合资企业，若仅从协作的成本和收入来看，都是不明显的。由于联合是一项范围更广泛的战略的一个组成部分，它的效应必须根据它对那项战略的贡献来进行衡量。因而我们必须考虑为那些被放弃的机会所付出的代价和联合给公司带来的实质性好处。 以富士、施乐的情况为例。这家企业是由施乐复印机公司与富士胶卷公司为帮助施乐在日本销售复印机而合资建立的。经过一段时间的发展，由于施乐的战略发展和富士、施乐的实力增强，这家合资企业开始在全球范围内向施乐供应产品，并成为开发新技术的伙伴。它的规模不断扩大，获利颇丰，并向施乐偿付了一定的红利。但是它的真正价值却在于帮助施乐在20世纪80年代击退了日本人的竞争，制止了施乐公司下滑的趋势，并帮助其在全球范围内掌握了主动权。联合在企业战略中的作用远远大于合伙关系本身。 灵活有力的方法 富士、施乐的例子还表明一种灵活而有力的方法对管理联合的重要性。正如范围更广的战略比个别的联合更重要一样，关系经过一段时间的发展会比最初的联合更为重要。 联合是由于其本身的性质是不断变化发展的。如果两家公司在开始时就能具体说明双方条件并取得一致看法，那就不需要进行联合，订立一份合同即可。一次真正的联合应具有一种组织体系，它应能对未来双方的决定加以控制，并管理以后的屡次谈判——它确认最初的协议是不完全的。这就是为什么联合的成功在很大程度上决定于管理体系，决定于公司间的关系（包括经理们之间的个人关系）的原因。
