中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1002 －2252（2000）05－0002－05 1 引言 企业为什么存在？为什么要从事特定的业务？为什么有的企业会消失，而有的企业却存续了几十年、甚至上百年？实际上，对于诸如此类关系到企业经营成败的关键问题，我们都可以从基于资源的竞争优势理论与实践中找到答案。 2 竞争优势与企业资源 所谓竞争优势，就是企业在特定业务的经营中能够向顾客提供超过竞争对手的价值，这些顾客愿意购买的、较高的价值源于以低于竞争对手的价格向顾客提供同等利益，或是提供远远超出较高价格的独特利益。 那么竞争优势到底从何处来？其包含的内容和效果是什么？存在于公司内部或外部的什么地方？人们可以通过什么方式看到它？其可持续性如何呢？这些都是理解竞争优势的构架和剖析竞争优势的构成时所必须回答的关键问题，而有关企业资源的理论恰恰可以很好地解决这些问题。基于资源的理论认为，企业是一组资源——资产与能力的集合，任何企业都拥有一组区别于其它企业的独特资源——有形资产、无形资产与组织能力，竞争优势正是构建在这些有价值的、难于模仿和替代的资源组合、而非单独的某种资源的基础上的，其最终源泉就是在任何基于资源的企业特征或维度中所存在的不对称性或异质性，是这些维度或特征中的资源异质性使企业能够比竞争对手更好地服务于顾客，并因此而创造出更好的顾客价值。为此，任何旨在持续地创造、开发和维持超越竞争对手的竞争优势的企业都必须进行产品—市场活动范围的选择、资源与能力组合的选择，并努力使有关资源投入与获取、维持竞争优势的不断变化的机会匹配起来。鉴于除了企业拥有的资金和原材料等个别有形资产是同质资源外，其它异质性资源——无形资产和组织能力所含有的活性因素（如知识、经验、技能、判断力、适应力以及企业组织系统内外的各种联系等）都富于变化，并呈现出千差万别的形态，竞争优势也以不同的规模和状态出现。为了对竞争优势有一个全面深入的理解，下面提供了一个整合的剖析框架，试图从竞争优势的实质、表现形式、效果、诱因、存在位置、发挥作用的方式和时间跨度这7 个角度对竞争优势进行系统剖析。 3 给予资源观的竞争优势剖析框架 3.1 基本特质：竞争优势的实质 基于资源观的理论认为，竞争优势的实质不仅包括以波特为代表的产业组织理论所倡导的定位优势和同质优势，而且也包括基于资源的动态优势和异质优势，而且即使是产业组织理论所说的定位优势和同质优势，有时最终也是靠企业资源来支撑的。 3.1.1 定位优势与动态优势 定位优势源于自身能够产生经济利益的公司特征和禀赋，或源于公司在环境中的地位及其与其它参与者的关系，是基于所有权或渠道的静态优势。例如，相对于城市市场中小规模竞争者而言，7Eleven 连锁店所拥有的优越的地理位置为顾客的购买活动提供了很大便利，并获得了较高的销售收入；宝洁公司相对于竞争者而言在零售店的货架上处于主导地位，并获得了更好的通向顾客的渠道。一般而言，定位优势的例子包括：更好的禀赋，如管理者才能、技能熟练且具有献身精神的员工、更优的企业文化；基于规模的优势，如市场力、规模经济、学习曲线效应；与互补者或协作者的较好关系；对供应商更有力的控制和更优越的分销渠道；对产业技术标准的控制权等。动态优势使企业能够比竞争对手更有效率和效果地从事经营活动，常常是基于知识和能力的动态优势。例如，索尼公司（Sony）在微型化方面的能力有助于其强化在世界便携式电子产品方面的领导地位；丰田公司（Toyota）的柔性制造能力使其能够比竞争对手更快地对市场变化作出反应。在信用卡业务中，美国MBNA公司不仅擅长识别有高收入且能够增加公司潜在利润的大量顾客，而且在向他们提供服务方面也拥有较高的能力。一般而言，动态优势常常指下列能力、知识和竞争能力：企业家能力，即识别有价值的顾客和创造或识别新的市场机会的能力；增强创造性、效率、柔性、速度或公司业务流程质量的能力；有助于动员员工、培育组织学习、促进组织变革的组织能力；使公司能够创造、整合、协调不同知识和竞争能力并根据变化的市场机会重新进行构造和配置的战略能力。 需要强调的是，定位优势和动态优势常常相互影响并能互相转化。一方面，动态优势可以产生于定位优势，定位优势仅仅是动态优势的一种外在表现形式。例如，联邦快递公司（FedEx ）庞大而复杂的空运与陆运系统使其具有快速而可靠地交付包裹的能力；另一方面，动态优势也有助于强化定位优势，定位优势要以动态优势为依托和基础。例如，佳能公司（Canon ）的研究与开发能力和制造能力使其在全世界办公自动化领域赢得了主导地位和一致的良好声望。 3.1.2 同质优势与异质优势 相对于竞争对手的优势可以是同质的，也可以是异质的。当一家企业及其竞争对手凭借类似或同质的技能和实力、以基本相同的方式进行竞争时，如果企业相对于竞争对手存在优势，那么这种优势很可能源于“把同样的事做得更好”，即存在同质优势。 例如， 林肯电气公司（Lincoln Electric Company）的焊接工人，通过长期积累的经验和在经营与组织方面所实现的较高总体效率为其电气产品带来了成本优势。事实上，如果所有的公司都参加没有任何差别化机会的竞争，那么经营效率就是竞争优势的惟一决定因素。然而，战略的本质在于“以不同的方式行事，而不是把同样的事做得更好”，故这种同质优势不具有战略意义。如果企业通过不同于竞争对手的方式来展开竞争或者展开完全不同的竞争来谋求异质优势，以不同的技能、资源组合或不同的产品为顾客提供更好的服务，就会存在异质优势。例如，佳能公司在复印机业务中的优势，不是源于把竞争对手——施乐公司（Xerox ）以前所从事的活动做得更好，而是来源于完全创新的逻辑——以不同方式行事。一方面，通过过程创新，该公司获得了以低成本制造高质量复印机的能力，回避并挫败了施乐公司坚不可摧的销售与维修堡垒；另一方面，与施乐公司专注于向顾客提供大型复印机产品相对照，佳能公司提供的产品所表现出来的小型化优势与可靠性很好地满足了那些办公空间狭小的顾客的实际需要，抢先独占了新的市场并扩大了复印机市场的总体范围。实际上，这种基于资源的异质性为核心展开的、源于独特的、难于模仿的专有资源产生的异质优势，才是可持续竞争优势的本质特征。
