中图分类号：F425 文献标识码：A 文章编号：1001 —4608 （2000）05—0023—05 中国企业家追求多元化经营的动机是什么？多元化经营究竟有何利弊？其战略应该如何运用？本文拟从国内两大家电企业不同的多元化经营道路的比较，对上述问题作出回答。 一、企业多元化经营战略 企业多元化经营是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的、一种企业发展的战略模式。企业多元化经营意味着企业将组织新的发展方向，即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上，因此，企业多元化经营不可避免地会带来风险。多元化经营是企业开拓经营空间，建立新的增长点的一种有效战略，然而不少涉及多元化的企业都以失败而告终。多元化经营作为一种战略，本身不存在正确与错误之分，一种发展战略的成功还是失败，关键是对自身资源和能力的分析和有效运用以及适应战略的相关条件。 企业发展到一定阶段，主导产业的发展为企业的多元化经营提供了相关条件，企业开始力图在原有的产业之外寻找新的经济增长点，扩大经营规模，提高企业竞争优势。对于多元化经营的好处，理论上理解比较简单：一是分散风险。一个产业的业务陷入困境，其它产业的业务可以予以弥补。二是有利于内部融资。企业可以把一个产业的闲置资金转移到其它产业。三是发挥协同作用。协同作用是指两个或更多的活动或过程相互补充，从而其联合作用的效果大于两个或多个活动效果的简单叠加。四是获得规模经济。企业通过发展多个产业，扩大自身规模，从而获得规模效益。但是，多元化经营存在一系列难以克服的问题，其中最常见的是由于不熟悉新进入的产业而带来的风险和成本。当企业家领导几个子公司时，由于他不可能在每个领域都是内行，也不可能了解每一个企业的情况，于是他就会把资源和精力集中在当前盈利的产业，而缺乏长远利益的考虑。结果是业务越来越分散，效率越来越低。这可以称为缺乏“经验知识”带来的内部成本。虽然多元化经营会带来经营规模的扩张，但内部成本是很高的。[1] 最近几年，国内企业纷纷追求多元化经营战略。国内两大家电企业——海尔和春兰也分别以不同的方式采用多元化经营战略。海尔和春兰是国内大型的企业集团，也是最有希望进入全球五百强的企业。多元化战略是海尔和春兰扩大企业规模和提高竞争优势、力争进入全球五百强的共同选择。[2]从世界范围来看， 国际跨国公司也绝大多数选择多元化发展战略。从我国的现实情况来看，企业依靠专业化经营难以在短短几十年内发展到西方大型跨国公司的水平。企业必须从本身具有的资源及市场定位出发，选择适合的多元化战略，发挥多元化的协同作用，才能走出一条成功之路。 二、海尔和春兰多元化战略比较 海尔和春兰多元化战略采取了不同的发展道路，从而带来了不同的效果。海尔集团是在青岛电冰箱厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易和金融领域于一体的综合性特大型企业集团，产品主要有电冰箱、空调器、洗衣机、冰柜、彩电等，集团集中资源在家电产业。海尔以激活“休克鱼”的方式先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂，武汉希岛、红星电器厂等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元，集团资产已从过去的几千万元发展到66.6亿元，成为中国家电第一特大型企业。春兰集团的前身是泰州冷气设备厂，经过几十年的发展，春兰旗下已有家电、自动车、电子信息、国内贸易和海外投资公司五大集团。春兰家电公司的白色家电除空调器、冰箱外，洗衣机也将面市，并向绿色家电进军。春兰自动车公司投资5.4 亿元兼并了南京汽车工业有限公司所属专用车制造厂，开始进军汽车领域。目前，春兰集团产品主要有空调器、电冰箱、摩托车、自动车等。集团已经涉及家电、机械、汽车等产业，成为“科、工、贸、房、金”一体的特大型企业。 海尔和春兰是国内两大优秀企业，都是从家电行业起家的，而且目前相互之间成为竞争对手。海尔和春兰两企业之间具有许多相似处：实力雄厚、管理水平高、人才充足、声誉良好、品牌价值高等。然而，两企业采取了不同的多元化道路，具有各自的特点。 1.多元化经营的动机 海尔和春兰都从家电行业发展壮大，其主导产品在行业中都处于优势地位，这为发展多元化战略提供了基础。当企业处于其生命周期的盛年期，为了开拓发展空间，企业倾向于选择多元化发展战略。但不同的企业选择多元化发展战略的动机具有差异。 海尔选择多元化发展是由市场占有率驱动的。海尔集团总裁张瑞敏认为：任何产品的市场容量都是有限的。随着企业经营规模的扩大，当市场占有率达到一定的水平时，再要求进一步提高就要付出很大的代价。在这种情况下，企业适时地转向另一个竞争不太激烈的市场，是一种合乎理性的选择。海尔从市场的角度来看待产品，不同的产品意味着不同的市场。当企业在这一市场上的占有率处于领先地位，并将近趋于饱和状态，这时市场上竞争激烈，企业若想进一步扩大份额，所付出的成本将很大。这样，企业进入另一个更有潜力的市场相比之下将更为有利。海尔集团在电冰箱市场占有率处于领先地位之后，逐渐进入了空调、洗衣机市场，并且迅速占据了市场，接着进入彩电市场，取得了惊人的成绩。海尔对集团产品的要求是市场占有率必须在国内行业前三名，这就意味着企业在每一个市场中都具竞争优势。海尔追求市场占有率的动机驱使企业进行多元化发展战略，依靠“东方亮了再亮西方”的模式，企业规模不断扩大。
