中图分类号：F415文献标识码：A 1 企业技术联盟的共性 美、日、欧盟企业的技术联盟是在不同文化背景下发展起来的，因而具有不同特征，但技术联盟作为企业发展的普遍行为方式，同时又兼具有某些方面的共性。这种共性主要体现在发展背景的相似性和理论根据的一致性。 企业技术联盟是时代发展的产物，不论是美国、日本还是欧盟的技术联盟，都是在全球竞争格局及政治、经济一体化的国际背景下发展起来的。因而这种企业技术联盟具有全球性，它并不是个别国家特定历史的产物。全球性技术的发展，激烈的国际竞争环境等，都是美、日、欧盟企业技术联盟发展的共同背景。 相同的理论背景也是美、日、欧企业技术联盟的另一共性。即它们都是建立在共同理论基础之上：价值链理论、网络理论、交易成本理论、资源依附学说。Smith（1995 ）等人还把这种理论归为五类：交换理论、吸引理论、实力和冲突理论、模仿理论和社会结构理论。共同价值链理论是指企业通过同一价值链不同企业间或上下游价值链的合作达到共同开发目的。李扣庆和陈启杰指出，上下游价值链联合竞争是“由上下游企业联合组成完整的价值提供系统而展开的竞争。竞争的成败不仅仅取决于单个企业生产经营的质量，而是取决于整个链条中所有企业生产经营的质量，取决于链条中各个企业之间信息网络构建及其运用的水平，取决于网络中各个企业之间伙伴关系的耦合程度”。网络理论是指通过拥有不同技能、资源乃至不同经营规模的企业相互合作组成一个动态网络系统。在网络系统内部合理配置资源，利用“协同”的力量共同承担项目的研究开发，并共担风险、共享利益。这样既可以提高资源的利用效率，减小成本的压力，又可以在网络系统内部实行多角化战略或多元化经营，从而提高合作企业的战略灵活性。交易成本理论是指通过合作可以达到资源共享，从而可以减少技术转移、技术买进的高额费用，与市场交易相比，技术联盟利于消除风险和市场交易的不确定性。某些企业在市场上的失利可能是因为为了挽救某种交易而增加了公司额外的成本。例如Dyer曾描述Chrysler因与自己供应商之间的高成本交易，最终Chysler从供应商关系转成了供应联盟， 从而大大减少了交易的总成本。IBM，Motorala及Apple之间的结盟，目的就是通过减少竞争和需求的不确定性来开发和普及PowerPC芯片。因此， 当公司间的交易存在较大的不确定性时，通过联盟来解决问题的效率就更高。资源依附学说：随着国际市场的激烈变化及技术复杂度的日益提高，内部资源越来越成为企业参与竞争的必要条件，而不同的自然、地理环境，以及各国经济结构的差异性，使得美、日、欧盟对外部资源的需求及对伙伴资源的依赖性也日益加强，如日本创新能力虽强，但缺少自然资源及优秀的专业人才；欧洲占有资金优势，却在某些专门技能上依赖性较强；美国是资源较为富足的国家，但在管理风格上较难溶于国际市场的竞争前景。这些方面的不足，使得资源依附学说成了他们发展技术联盟的共同理论依据之一。 出于类似的联盟动机，企业技术联盟的动机大致可分为三类。第一类动机是有关研究的提高及成果的分享，以及一些基本科学或技术知识在参与公司间的分配限制。这类动机中部分因素与具体研究活动有关，如基础或应用研究；其它可能与一些专门技术领域的技术或科学前沿知识有关，如共享state－of－the－art。 另一类动机则与新技术的复杂性及其内部特征有关。物理、化学与电子；计算机科学与程序技术；材料科学、电子与化学之间的联系是公司间建立合作的原因之一。即使是某些大公司仍有可能会在一些科学和技术领域缺少某些技能，如 IBM、西门子等。合作可以使公司获得必需的互补性技术，从而可以使公司通过联合的力量在经济范围内实现资本化。第三类动机主要与通过公司间的合作进行技术开发及市场获得有关。 2 企业技术联盟的成功经验 美、日、欧盟企业技术联盟有许多成功的例证，从中可以概括以下经验。 2.1 人员因素 1992年对英国300家公司呈送的问卷统计表明，有54 %的公司提到了人员因素是企业成功与否的关键环节。因为人的行为和义务是任何合作风险产品开发成功的基础。正如一家公司在问卷中所说：“合作并不是两个公司间的合作，而是两个公司中人员的合作”。个人可以创造性地塑造一个良好的合作，也可以用他的行为来毁坏一个合作。合作其实就是一项新的冒险行动，整个过程充满不确定与非预期障碍。它涉及到各合作方不同层次人员的合作。作为行为主体的人，他的行为直接影响到整个联盟过程的进展。因为合作策略的制定、合作双方文化的整合乃至双方人际关系的沟通都取决于主体的能动性，而且合作各方的人员若能培养良好人际关系，经常进行技术性交流，就能发挥出合作的最大效应。如英国的BHS与柯恩威克士的合作， 其成功的关键就在于双方人员在合作中的共同努力。BHS 的采购主管与柯恩威士的幕僚人员还经常会面，进行技术及其他方面的交流，共同从事新产品设计工作。 又如IBM和东芝公司共同参与的合资研究，目的是开发液晶彩色显示屏，这种技术被认为是“未来计算机和数字配件的关键性成分”。合作研究的成功完全取决于双方人员的无私努力和贡献。 2.2 合作伙伴的选择 从美、日、欧盟企业技术联盟的一些成功案例可以看出，一个好的伙伴选择标准与决策成败息息相关。公司和未来伙伴在运行和管理风格上的相容性、伙伴价值取向及处理商业活动的相似性，都可以使这种合作变得较为容易。从日本的企业集团及美、欧盟的企业网络可以看出，联盟伙伴的选择十分依赖于所处的网络。比如，一个小网络中的公司加入一个较大的、扩展型的网络之中，通过成功的联盟可以为前者提供优越的发展环境。一些新的思想、新设计甚至大网络中各公司的宏观思维方式都会对小网络中的公司产生很大影响。日本企业在这些方面尤其具有较多成功经验。此外，从美、日、欧企业的成功经验来看，资源的互补性、企业是否拥有优势核心技能都是伙伴选择时需要考虑的重要因素，如Hoda（一家日本公司）与Rover （一家英国公司）在自动化工业领域里的成功联盟。选择伙伴首先要明确自身的实力及战略目标，然后才能从众多其他公司中寻找合适的伙伴。Rover 加入联盟的目的是从根本上降低成本、增强产品的差异性。而Hoda公司则具有相应的低成本，而且已成功开发了市场质量上的差异，它需要并希望获得欧洲市场。通过与Hoda的数十年合作，Rover已获得如下联盟成果：降低了成本， 成本低于联盟前的1／3；成功地获得了技术转移并增大了经济规模；产品质量得到了极大的提高；公司通过合作开始由以英国市场为基础的市场焦点转向了欧盟方向；缩短了产品的生命周期，通过合作使产品的生命周期由合作前的8年缩短到了4年。这些联盟成果的获得巩固了Rover 在国际市场上的未来竞争地位。选择合作伙伴还要看双方在所追求战略意向上的一致性。因为在当前“高速率”的环境中，即使实现一项具体的目标都是很困难的，更不消说不明确的战略目标。此外，技术信息力量的对比；未来伙伴以前参与联盟的情况；曾表现出的信任度及声誉都是选择伙伴时应该考虑的问题。
