合约制造（Contract Manufacturing，或称合同制造）的概念您或许不清楚，但您可能了解这样一个事实：您身上穿的某国际名牌服装是由国内某个名不见经传的服装厂“定牌”生产的，而您使用的某美国名牌电脑产自联想集团设在东莞的工厂。这里，原厂商采用的就是合约制造方式，采购成品或某些集成部件，然后用于最后组装或直接销售。 合约制造也是企业采购的一种方式，那么，合约制造与其它形式的外部采购究竟有什么差别呢？ 下面列出了专业合约制造商（ContractManufacturer）的一些特征： 在工艺方面具有较强的专业性，设备、相关装备独特；或者具有较全面的工艺装备；而产能颇具规模优势。 所加工制造的产品由主体企业（OEM）完成设计，零部件型号、 规格及其部分供应商亦由主体企业指定。 其制造系统具有较高的柔性，普遍采用精益生产模式；拓展性、适用性较广泛，可同时承接加工不同顾客的产品或部件。这一特点既是内部高效管理的结果，同时也反映出供应商对某一顾客的依赖性明显降低，独立性增强。 承担制造的产品内容往往是某一最终产品或某一系统集成，如个人电脑整机装配、通讯电源单元、电脑主板和显示器或汽车ABS 制动系统、底盘等。 具备较强的技术和综合服务能力。随着合约制造在范围和深度上的不断延伸，这一点越来越明显。供应商不但承担加工职能，还越来越多地提供售后技术支持、直接送货到最终用户等后勤服务。 合约制造的逐步盛行是社会专业化分工发展的必然结果。随着技术的发展、加工工序的不断延长，专业化程度进一步提高，各类专业工艺设施投入也越来越巨大。采用合约制造方式，既可以减少浪费性的竞争，又通过这种协作本身建立起大规模专业化分工体系，靠规模效益使经营更为有效。 近年来许多跨国企业将自己的制造、总装，甚至测试设备出售给合约制造商。如世界著名电讯设备生产商爱立信、 北电和诺基亚等， 从1998年以来大幅度地剥离他们的生产制造机构，出售相关设施给专业合约制造商SCI、Solectron等。而许多新兴高科技型企业从一开始就全面采用这种生产组织方式。合约制造已逐渐成为许多跨国企业外部采购的一种重要模式和趋势。 随着越来越多的制造业务由合约制造商完成，并且OEM 与供应商的合作关系的加强，一些企业把合约制造方式称为“虚拟制造系统”。 据美国咨询机构——“技术前瞻者”的调查和预测，全球的合约制造产值1998年达到900亿美元，并以平均每年25%的速度增长， 到2001年将达到1700亿美元。 其中， 来自个人电脑生产商的采购将由现在的40%微升至41%，仍居首位；电信的需求将从19%上升到21%。 合约制造的潜在风险 众多跨国企业纷纷把合约制造作为其外部采购的重要内容，这固然有诸多优势，但也应该看到，在采用合约制造的同时，公司也存在着许多管理上和策略上的风险。尽早认识与鉴别这些潜在的风险，对可能的风险采取新的管理方式加以规避和控制是合约制造管理的另一个重要方面。 一种情况是，由于科技发展走向和产业化实现路径的不确定性，企业在判断和定位自身“核心能力”或专长时，可能发生失误。这种失误往往是战略性的。从较为长期的观点来看，一味强调或片面追求大规模、全方位的制造职能外移可能导致与关键部件制造技术失之交臂，或错误选择发展方向，导致丧失产品升级换代的主导性和灵活性。70年代，IBM公司在规划PC业务发展时，把PC 的硬件“心脏”微处理器的发展和制造依赖于英特尔和AMD公司；同时委托微软公司发展PC 的软件“大脑”操作系统。而IBM自身只注重拓展PC 的配置完整性和整体功能改进方面。然而进入90年代，微处理器和操作系统逐步成为PC的核心技术，它们两者的产品升级几乎同时意味着PC的更新换代。而IBM 由于在这两方面的专业制造技术优势不复存在，也逐步丧失了PC行业发展的主导地位。 另一种情况是，在与合约制造商合作一段时期后，OEM 逐渐失去对他们的控制。要么供应商的业务发展重心与主体企业的要求不符，灵活性不能满足企业的要求；要么是当供应商掌握相关技术之后，转而自主开发同类产品和品牌，成为同类最终产品的竞争对手，或直接向企业竞争对手出售相关技术和部件，对企业造成损害。 更有甚者，从技术发展、创新的过程和规律来看，产品的制造工艺技术的创新本身是非常重要的创新活动之一；生产制造管理水平及效率的提高是成本降低的主要途径之一。随着生产制造的外移，OEM 在获得诸多便利的同时，也在失去某些创新的来源，对成本的控制也变得间接。 加强管理趋利避害 跨国公司在引入合约采购后，企业自身组织结构必定发生相应的变化，为尽可能地趋利避害，管理方式也必须随之而改变。笔者认为至少在三个方面必须进行管理方式调整和加强。 首先，客观上企业要求其各级采购组织更为强有力，采购职能是增强而非削弱。从表面上看，随着生产外移，相当部分物料由制造商负责采购，OEM自身采购范围缩小，作用及影响变小。然而， 考虑前述的各种潜在风险，企业采购职能其实逐步从对物料的具体处理转变为对制造商的甄别、遴选及跟踪管理，是一种采购管理方式的变化。这种变化本身对采购组织和人员提出了更高、更复杂的要求，要求人员具有新的素质，新的知识结构和工作方式。采购运作方式在企业内部强调加强同工程、技术或财务的协同合作，充分洞悉内部的准确需求；在外部必须注重改善供应商管理水平。
