本文是国家自然科学基金面上项目“90年代以来发达国家企业人力资源管理创新与中国创新前瞻”（批准号 79870046 ）的阶段成果之一。 进入90年代以后，发达国家的企业人力资源管理出现了许多创新，促成的原因是多方面的：人本主义管理理念的确立是创新的主要思想来源；企业外部环境的变化，如经济全球化、各国政治和社会的制度变革、相关法律制度的完善等为创新提供了良好的外部条件；此外，组织模式和人力资源多元化等企业内部的变化则是企业人力资源管理方式创新的内在动因。 薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容，也是高级管理者最关注的领域之一，在现代企业管理中，薪酬已不仅具有一些简单的和传统的功能，而是被赋予了许多全新的内涵，薪酬管理已经与企业发展和人力资源开发战略紧密地联系在一起。因此，对发达国家企业人力资源管理中的薪资管理创新研究，是一个很有意义的课题。 1 薪酬管理理念的创新 管理理念的创新是管理实践创新的前提。自90年代以来，发达国家在薪酬管理理念上，有如下创新： 1.1 对薪酬概念的新认识 传统的薪酬理论只对直接经济报酬， 特别是货币工资感兴趣，因为按照古典经济学理论，薪酬是劳动成本，是一种生产费用，是能够为投资者带来收入的一种资本形式；同时，薪酬作为劳动者工作的报酬，是促使员工尽最大努力并保持干劲的最重要的动力源，薪酬管理质量的高低决定着员工生产积极性的高低。与古典经济学理论相应，传统企业管理理论将报酬作为唯一的员工激励手段，“企业的成功主要取决于是否采用了最新的工资体系”就曾经是一个有代表性的说法。 随着企业性质和管理模式的变革，员工报酬的成分发生了实质上的变化，间接经济报酬和非经济报酬的部分越来越重要，与物质报酬完全不同的精神薪资也成为争议的焦点。报酬形式的多样化和宽化促使人们对薪酬概念有了全新的认识，薪酬具备了一些现代企业管理的内涵。员工是作为企业的合伙人在领取共同的投资收入，员工的报酬有某种利润的性质，是一种投资回报。一些企业的管理者更加注重利用薪酬和福利管理对员工内在价值和创造潜力的挖掘，例如：将员工的培训和开发投入与薪酬管理结合起来，增加带薪休假制度，以各种形式让员工持有企业的股份，使员工的工作更具挑战性、趣味性、成就感和责任感；为员工创造舒适的工作条件和灵活的工作时间等等。多样的薪酬管理方式促使企业竞争方式的改变，一些占据经营优势的企业，趋向于提供比同行业平均报酬水平高的工资（Belcher and Atchison 1987）， 而对一些不具备竞争优势的企业，为了不输在工资上，也可以通过对间接报酬和非经济报酬的有效管理弥补经济报酬的不足，获得市场竞争力。 1.2 对薪酬公平化的新理解 公平付薪问题历来是薪酬理论争论的焦点之一，因为合理而公平的劳动报酬可以充分调动大多数劳动者的积极性，减少劳资纠纷。传统理论将公平的概念绝对化，并将其等同于平等（equal），加剧了管理者的茫然，也容易导致劳资争议。 近年来， 一个与薪酬公平化思想相关的概念“可比价值”（ComparableWorth）的提出，发展了传统的同工同酬概念， 也是薪酬内涵深化的表现。这一概念最早是针对性别公平提出的，后来被运用到了民族、种族等方面的公平上。用“可比价值”来解释公平付薪理论，是薪酬内涵深化的表现，其意义在于将公平化建立在更为宽大的基础上，引导人们不再将报酬公平与否的注意力放在对相同职位，而是对相似职位的工作评价上，使得企业的薪酬管理更为灵活和现实。 1.3 行为科学和心理学研究成果的新应用 常见的关于人的需要满足与激励之间的关系研究证明，在人的诸多需求中，金钱只能满足某些，而不是全部需求，成就、权利或者自我实现属于员工的精神需求，它们对激励人的行为有很重要的作用，但却不能通过物质刺激来得到满足。对此，现代薪酬管理中注意将培养雇员的忠诚和赋权作为重要的手段之一，让雇员感到自己是企业的拥有者，从自身利益出发去关心企业的效益与发展。许多新的薪酬管理方式的出现，例如，间接报酬和非货币工资份额增加、工资等级宽波段化、工资度量中突出技能和业绩贡献，以及让员工参与工作评估和定价过程等，都是这种努力的结果。 2 薪酬战略和管理政策的创新 如果把企业战略视为企业生存和发展的生命线，那么薪酬管理就是企业战略中的一个链条。在以创新为特征的企业管理中，薪酬管理创新愈益成为企业管理战略和管理政策创新的一个有机组成部分： 2.1 人本主义的思想在薪酬管理中得到了直接体现， 具有人力资源开发功能的薪酬方案成为首选的管理模式 目前在许多发达国家的企业中，传统的、以等价交易为核心的雇员薪酬管理方案，正在被“以人为本”的人性化的，以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代，这种方案被称为开发型方案。开发型薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的机制和手段，其基本思路是将企业的工资计划建立在四个原则的基础之上：薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩，目的是通过加大工资中的激励成分，换取雇员对企业的认同感和敬业精神。它与传统管理机制相比，鼓励员工参与和积极贡献，强调劳资之间的利润分享。其主要做法是：1）把雇员作为企业经营的合作者， 建立雇员与企业同荣俱损的工资管理方案；2 ）改变以工作量测定为基础的付酬机制为技能和业绩付酬机制；3）加大雇员薪酬方案中奖励和福利的比例， 使之超出正常工资的数额；4）使雇员的基础薪酬部分处于变动中， 稳定收入比重缩小，不稳定收入加大。雇员工资的浮动部分视雇员对企业效益的贡献而定；5）改变传统的工作时间计量和管理方法， 以雇员自报的工作时间和工作量为报酬测量的依据，体现一种信任感。
