现场和人的活动是生动和形象的，而支撑这一生动有序局面的是一整套科学严密的管理体系。这种管理体系用海尔人自己的话说叫“日清日高管理法”，或者称为“OEC”，而外界干脆称之为“海尔模式”。 OEC是Overall Every Control and Clear这几个英文字母的缩写，其含义为全方位地对每天每人、每件事进行清理、控制，做到“日事日毕、日清日高”。用张瑞敏的话说，就是“企业每天所有的事都有人管，做到总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核”。 对于今天的大部分中国家庭来说，电器已从奢侈品退居日用品位置，而对家电行业的绝大部分企业都脱胎于手工作坊小生产的集体企业，恐怕知之者甚少。正因为如此，家电行业尽管引进了一流的技术和设备，散漫的生产操作方式仍然以强大的惯性成为影响企业效率的惰性力量。没有一种强制性的管理将全体员工导入环环紧扣的运行中，企业发展便难以进入良性循环。 对于企业的行为，海尔人是这样理解的：企业在市场经济中所处的位置就如同斜坡上的一个球体，其远大的目标是要创出国际名牌，要想巩固自己所处的位置不下滑，就要有充分的止动力。而止动力就要靠严格的管理来保证，否则有了好的机制，有了好的设备同样会滑下来。张瑞敏说得更中肯：“与国外大公司相比，我们的企业在市场占有和资金上，在人才和技术上都没有优势，都无法相比，即使全套引进技术设备，照搬国外模式，也未必奏效，唯一的优势是把管理搞上去。” 正是基于这样的认识，11年来海尔人一直为寻求止动力苦苦探索。 1989年10月底，在按惯例进行的月度指标考核时，发现吸附车间当月物耗大且废品率高。在追究责任的过程中，唯一的操作工摆出了诸如水温、水压不正常及材料不好等种种理由，由于对每一天的运作状况没有记录凭据，因而，不仅找不到责任人，而且所涉及的人个个理直气壮。待到下一个月考底核时，浪费继续严重，情形依然如故。 在严峻的现实面前，张瑞敏提出不要到月底“算总帐”，而要在每天下班前，由企管办带领各部门负责人都来到该车间，大家一起搞现场清理。三个月后，各项物耗指标明显降了下来，产品质量也大大提高了，而作为OEC雏型的“全方位优化”管理思想从现场管理中产生了。1990年上半年，这种管理方式在全厂各车间推广，到1992年初，“日清”已从管理思想变为操作体系。 在海尔采访的几天中，我们听到最频繁的一个词是“日清”，无论是介绍情况的科室管理人员，还是接受采访的工人，都把“日清”挂在嘴上。在车间，我们见到每个工人都拥有一份名叫“三E”的卡。“三E”即每人、每天、每个要素三个英文单词的缩写，此卡是将每个员工每天工作的产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产及劳动纪律七个要素，通过换算变成价值化，使工人的每天工作报酬做到了日清。令我们感兴趣的是，此卡由职工自己计算日薪，自己填写，班长每日检查确认。这样，每个人每天的工作有了一个明确的结果，月底发工资时，以往那种因考核随意性引发的不满情绪不见了。 海尔11年发展过程，可以说每前进一步都与其管理水平的提高分不开。海尔对以前的管理方式进行总结后得出这样一个结论：仅仅对事后结果进行奖罚与纠偏无法保证企业在生存竞争中处于永远向上的优势，必须使企业的每位员工都对每天的工作目标、绩效及出现的问题和原因、责任十分清楚，企业则以自我纠偏为主、监督考核为辅来实施控制目标的实现和发展。“日清”制度的产生就源于海尔人这样的管理理念。深刻的理念似乎难以理解，而将其指导实践却是形象而又生动的。 在车间，记者发现人手一册的除“三E”卡外，还有《质量价值责任券手册》。这是海尔把以往生产过程中出现过的所有问题，整理分析后汇编而成的。它针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节所应负的责任价值，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收，对操作工互检发现的缺陷，经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检操作工和质检员进行罚款，价值券上详细记录该缺陷操作工工号和漏检质检员检验章。通过实行价值券，上下工序建立起了严格的质量监督机制，每到午餐时间，每个人都要到下一道工序去看看，是否有自己干的活不合格，因为他们心中想的是“下道工序就是用户”。 海尔的管理是严格的，而这种严格约束对每一个人来讲都是平等的。管理人员与普通员工一样，既是管理的主体，又是管理的客体，不按时保质完成计划目标同样会受到处罚。海尔电冰箱股份公司劳动人事保卫处毕娴处长给我们讲了这样一个故事：今年2月的一天，有一位工人因事情紧急，截了一辆出租车驶入厂区，因门卫“通情达理”而未加阻止。结果，一张辞退通知单在事后不久送到门卫手中。不仅如此，毕娴因“负有领导责任”，其当月工资被扣掉150元。 在海尔，我们发现任何一件事情，任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。企业内的所有人员，上至总裁，下到每一个员工都十分清楚自己每天应该干什么，干多少，按什么目标干，要获得什么样的结果。哪怕是唯一的一个修剪花草的花匠，其工作的每一个环节都要“日清”，都不允许当日的事当日不完成的现象发生。从上到下，从生产到管理，尽管工作性质不同，控制的方式不一，但每一个环节都让人感到“日清”管理透着新鲜和活力。
