效益是企业的生命，精明的企业家都明白，要想在激烈的国际竞争中立于不败之地，除仰赖先进的机器设备外，生产管理的创新越来越成为提高竞争力的重要手段。近年来，现代管理学又添新论，即精练型生产管理。 “精练型生产”这一概念最早出现于1988年，是日本汽车工业，特别是丰田汽车公司数十年内赶超欧美的成功经验总结。1990年，《改变世界的机器》一书问世，标志着精练型生产被欧美企业界发展成一套完整的现代企业生产组织管理体系。该书的作者之一，丹尼尔教授和其它53名马萨诸塞理工学院的同事，于1984-1989年，用了5年时间对14个国家的近90家汽车装配厂进行了实地调查研究，提出了精练型生产改变世界的预言。因此“精练型生产”这一管理体系，既是对日本过去20年成功经验的总结，也是欧美企业管理者以强者为榜样而对先进生产组织结构作出的演绎和运用。1991年，德国欧宝汽车公司耗资10亿马克，在德国东部的爱森纳赫，建成了欧洲第一座按照“精练型生产”原理作业的汽车厂。 “精练型生产”是一种旨在贴进市场和客户，不断提高劳动生产率和改进产品质量，加强创新和产品增强能力的管理思想和行为模式。它必须长期地、持久地贯穿于企业生产的全过程。一个精练型的生产企业，必须集小型手工作坊的灵活精干与大生产的规模效益于一体，充分发挥两者的优势。所谓精练，即以最少的人力、场地、资金和时间的投入，来从事开发、研制、生产。因此，精练型生产企业力求减少管理层次，缩短决策程序，真正把职、责、权下放到生产第一线。这种管理系统的基本要素包括以下几个方面：小组式的组织结构；全面质量管理；产品及生产工艺的不断改进；产品开发和工艺配套的同步；采购渠道的单一及适时供货的保证；对主要市场和专门客户的专门服务。 作业小组结构是“精练型”生产方式的核心内容。这种结构有效地减小了管理等级和简化了决策程序。作业小组以5-10名员工为限，具有广泛的职能，并在一定程度上参与企业的生产规划。小组负责人必须精通管理，其主要手段不是向员工发号施令，而是对员工提供咨询，保证小组成员之间的密切沟通交流，避免任何不合作行为，使精练型生产成功运行。小组各成员的职责和分工不必严格区分。相反，每个组员都应具有独立、优质地完成组内各项任务的能力。对生产中出现的问题，每个组员都有义务献计献策。这种灵活主动的员工参与，可使生产中的问题迅速得到就地解决。 全面质量管理是精练型生产的另一重要内容。但是，这种质量管理必须由作业小组独立负责，任何作业小组不得将不符合质量标准的在制品交给下一个作业程序。在德国爱森纳赫的欧宝汽车厂，产品质量的监督不是由专门的部门，而是由员工直接在生产线上进行。前后作业小组之间的关系，犹如卖主与客户的关系，前一个工序的产品必须符合标准才能转入下一个工序。作业小组除完成规定的生产任务外，还必须负责不断改进本工艺范围内的工艺流程，减小浪费，降低成本。为此，对员工的合理化建议实行积极的奖励制度。 为了适应产品生产周期越来越短的趋势，精练型生产系统对产品的开发实行同步设计的模式。所谓同步，是指以市场需求为导向，对新产品及其生产工艺与制造技术的研制实行齐头并进的做法。为此，企业的零配件供应商也必须参与新产品的开发和研制。生产企业与供货商之间相互依赖、共担风险、共享利益，这应迫使生产企业对零配件供应商实行严格的筛选，进行周期性考核和评比。
