传统的价格理论，是由成本加上合理的利税来确定产品的价格。其公式是：成本+利润+税金＝价格。而所谓“倒逼成本管理法”，是企业在进行成本计划时，首先要根据市场上最有竞争力的单位产品价格和计划期内的产品产量，计算出本期的总收入，然后优选扣除应上交国家的税金和企业适当的利润，最后再依据“最少投入”的原则，对其它成本项目逐项扣除。若最后的结果收支相当或收大于支，则企业可能达到预定目标，反之则必须对企业生产经营的各环节进行诊断，找出症结，以便对症下药，压缩成本支出，直至达到预定目标。山东诸城四达绝缘材料股份有限公司在实施“倒逼成本管理法”的过程中，从实际出发注重效果，成效显著。并建立了一整套具有本企业特点的配套措施和办法。 1.实行全过程的倒逼成本核算。企业制定出具有竞争性的价格之后，首先将本期销售收入目标以百分数的形式定为100%， 根据企业生产经营状况和利税目标，把增值税率和销售利润率优先确定扣除。其次，再根据企业生产经营特点，把支出成本归纳为原材料费、辅助材料费、设备维修费、车间办公费、燃料动力费、生产工人工资、公司办公费、管理人员工资、差旅费、折旧费、福利保险费、新产品开发费、坏帐准备金占用利息、生产资金占用利息、运输费、包装费、其它销售费及其它费用等二十项指标，确定管理目标比例，进行成本支出目标控制管理。 2.企业内部运用市场机制实行等价交换。在企业与车间、部门之间，车间内部各道工序之间，都实行等价交换的买卖关系。车间、部门购买公司的原材料、能源、设备零件和办公用品，公司只负责接收合格的产品，付给车间加工费。车间内部下道工序是上道工序的用户和“买主”，各个环节独立核算、自负盈亏。运用等价交换的买卖关系是成本倒逼核算的最佳形式。 3.实施全员倒逼成本管理。企业将通过倒算确定的目标成本进行层层分解，落实到流通、生产、管理部门的每一个员工身上，成本控制直接和经济效益挂钩，奖罚分明。在工资分配上，根据成本目标的核算，实行日工资结算，对生产工人做到日产量、质量、消耗、个人收入“四清”，使工人每天上岗前必须先算好自己所干产品的成本帐，由过去完成产量指标就算完成任务变成必须完成成本目标。现在公司员工一般效益工资收入30多元，最高达75元，但也有个别人因当天超耗低产，上一天班还得赔钱。为了降低管理成本，公司将原来的“九科一室”改为“三部一室”，使管理人员由占职工总数的20%下降到6.6%。 规定公司的全部管理费用不得超过销售收入的8%，公司不配备专车。 4.以“法”实行倒逼成本管理。企业的目标销售收入以及分解到生活、流通、管理的目标成本和相应的奖惩制度确定下来之后，经职工代表大会讨论通过，成为公司内部“法”定的规章，任何人都必须遵守，以“法”执行管理。如公司一辆运输车在拉纸时，未盖好雨蓬，使部分纸受湿，仓库管理员不准入库，直到按规定赔偿损失80元后，才入了库。以“法”治理企业是实施“倒逼成本管理法”的有力保障。 四达绝缘材料股份有限公司实行“倒逼成本管理法”以后，产品销售价格平均比市场价格低10%，市场占有率每年递增5%以上。 同样一种产品，四达绝缘材料股份有限公司每公斤卖25元还有盈利，而有的同行业厂家卖30元仍然亏本，只能在竞争中败下阵去。实施了“倒逼成本管理法”极大地调动了每个职工的积极性，把原来大大小小的看得见和看不见的跑、冒、滴、漏全部堵住了。企业经济效益和管理水平都得到了明显的提高。到1995年底，公司产品合格率已达到了98.5%，比1992年提高了5个百分点；产品产销率达到了101%；公司产品由原来的省内几十家用户扩大到20个省市区的300多家，市场占有率由3%提高到20%，主要经济指标在1993、1994两年连续翻番的基础上，1995年又在全国同行业中创出10个最佳效益指标，经济效益连续三年居全国同行业之首。1995年底利润总额完成802.8万元，比1992年增长15.3倍， 占全国同行业统计范围内盈利企业利润总额的55%。资金利税率达到了46.1%，在全国同行业中最高，人均创利税3.6万元，上交国家税金530万元，分别比1992年增长6.3倍和10.3倍。
