企业生产经营组织的发展，一方面表现为升级化，即从低一级的责任中心上升到高一级的责任中心；另一方面表现为柔性化，即抛弃固定的组织模式，代之而起的是临时的、以任务为导向的团队式组织。可以说，“组织再造”成了90年代企业管理的核心内容。 1.责任升级。 在一定的情况下，企业内部的组织需要提高其地位和责任，这也就是从“成本中心”上升到“利润中心”和从“利润中心”上升到“投资中心”的做法。以下为一些韩国大企业的例子：（注：曹世功，《韩国企业实行“公司内部破产制”》，《经济日报》，1995.7.5。） ·大宇集团采取的是“公司内分公司制”，即将下属部门成为公司内部的“公司”，比如让女服部独立核算，将大部分裁决权授予部门主管，资产和负债都由部门独立负责。 ·乐喜金星商社采取的是“公司内优升劣降制”，将公司内部组织划分为“事业部”与“部”两大等级，如果某一“事业部”经营实绩不佳的话，就毫不客气地降格为“部”，当然地位与待遇与随之下降，“纤维事业部”与“机械事业部”都未逃脱降格的命运。 ·国际商社的做法更为彻底，从1995年起对容易评价经营成果的物资业务部和商标业务部实行“公司内部破产制”，即在把650 亿韩元资金分配给这两个部门的同时规定，如果经营业绩停滞不前，则要抽回一定的资金；如果出现亏损，第一年要限制增加员工，连续两年上不去，则不准补充缺员；扭亏无望则断然宣布撤销。相反，对于盈利部门，则允许将利润的50%作为部门盈余。 美国罗伯梅特公司连续两届被评为全美最佳企业的第一名，其突出的特点就是丢掉集团式经营方式，而采用一种自成一体的小部门经营。这些分散的小部门拥有各自的研究、设计和制造人员，根据市场的变化，负责不同的产品。这些商业小团体就像一个个灵活的企业，将触角伸到任何可能的地方。（注：徐振强，《注重提高企业竞争力振兴亏损企业》，《金融时报》，1995.12.13。） 表1为美国最大500家公司产品结构与组织模式的关系。（注：陈佳贵、丁敬平：《美国跨国公司的集权与分权》，《经济管理》，1996.3。） 表1 产品结构与组织模式的关系 产品结构 公司数目集权模式分权模式 个数 % 个数 % 单一产品 30 30 100 0 0 主导产品 70 25 36 45 64 相关产品 300 155 285 95 无关产品 100 00 100100 合计 500 70 14 430 86 表1说明，在这500家公司中，实行集权模式的有70家，占14%；实行分权模式的430家，占86%；生产单一产品的公司几乎100%实行集权制；而实行多样化经营的公司几乎都采取分权的模式。 因此，有的美国管理专家认为，公司的多样化经营与分权模式是一对孪生姐妹，产品多样化的发展产生了分权性质的事业部制，而事业部的出现，又加速了企业向产品多样化的发展。西方国家大企业特别是跨国公司最近组织结构调整的一个特点就是按公司的主要业务来设置整个企业的组织结构，从而取代了以往的按地理位置来设置的做法。例如，英荷壳牌石油公司原来是按地理位置设置管理机构的，后来，公司决定取消4个洲际总公司，按勘探开采、石油产品、化工、 天然气及煤炭等五大主要业务建立相应的5个商业组织，以增加各国分公司的自主权。（注：严恒元：《简政放权严格管理》，《经济日报》，1995.10.9。） 这样，我们可以得到命题1：按照不同产品“划小核算单位”， 提高内部组织责任中心级别，并在其间实行“优胜劣汰”的竞争机制，是提高企业经营效益的重要途径。 2.横向分立。 责任升级的极端表现为分立化，即某些部分成为独立的企业或者说是内部组织的外部化。假如任何的业务都在一个大的公司内部进行，就可能削弱公司的经营业务重点，影响企业的发展速度和竞争力。为此，一些大企业果断地将不同的业务分离出去。这样做一方面可以降低公司总部的经营风险，另一方面可以提高下属公司的经营活力，从而提高整体的效益性。 例如，美国西屋公司是老牌电气公司，后来涉足于广播电视业务，兼并了美国广播公司、无限广播公司等，结果严重地影响了公司的运转。1996年11月，西屋公司一分为二，一个专门经营传统电气产品，另外一个从事广播电视经营，取得了很好的效果。同样，美国通用仪器公司一分为三、摩根·斯坦利公司一分为二等都是很类似的。（注：闻斋：《美国企业发展的新趋势》，《经济预测》，1997.5.2。） 可以认为，对于一般的大企业来说，发展多种经营，把不同产品的部门分离出去， 都是一种行之有效的办法。 例如美国Hermo 电子公司1967年之前主要从事研究、开发和咨询业务，而到1983年的16年间虽然致力于向产业方向发展，但进展缓慢。1983年公司采取了“Spin-off”（甩出去）的战略，将一些有发展前途的产品分离出来，成立独立的公司，选派有技术、懂管理的人去经营，获得了极大的成功，年平均收入增长率达到20%以上。（注：陈佳贵、丁敬平：《美国跨国公司的集权与分权》，《经济管理》，1996.3。）又如日本许多的制造业大公司纷纷向服务业发展，以便“有效地利用自身的土地、人才技术等经营资源”。三菱化学合成股份公司就成立了各种各样的新公司，其业务内容包括复印、打字、事务、计算机操作、系统设计、专利、信息、调查、工程技术、包装、仓库贮藏、旅行代理、住宅开发、大楼租赁等等，真可算是无所不包。（注：俞宜国：《日本兴起“新服务业”》，《经济日报》，1992.9.20。）
