一种生产管理方式的产生不仅与社会生产力的发展及经济体制有关，而且与随着社会生产力发展而发展的主体思维方式有关。从一定意义上说，精益生产方式是精益思维的必然结果。 人们知道，汽车工业起源于19世纪末期。那时的汽车生产处于单件生产的原始状态，组织结构极为分散，汽车的大部分设计和大多数零件的制造都是在各个作坊中进行的。在这种情况下，虽然人们也在追求价廉物美的汽车，但在当时科学技术和生产力的状况下，精益思维是有限度的，只能实行手工生产管理方式。它要选用具有高超技艺、通晓机械设计原理、谙熟所用材料性能的技师和工人，单件生产，分散制作，产量低，成本高，“只有富翁才买得起汽车”。这在当时不能认为这种生产方式是不精益的。 第一次世界大战后，随着世界经济的复苏和科学技术的发展，美国的福特创造了大量生产方式，使汽车生产进入了一个新的时代。此时的精益思维有了比较雄厚的物质条件，可以考虑使汽车设计规范化，采用内燃发动机，增强零部件的互换性，使之联接方便，并且应用新工艺，最终建立起汽车装配线，实现了大批量生产方式，因而产生了适应大量生产的管理方式。这种生产方式，不要求工人有精湛的技艺，分工专门化，有一套管理机构，集中经营，大批量生产，追求设备自动化，因而缩短了工作周期，提高了汽车产品质量，大大降低了成本，使福特比他的竞争对手们得到了巨大的好处。然而，这种方式也不能认为是最精益的，后来的发展证明，它也存在一些固有的缺点，生产模式僵化，仍然存在大量的浪费，不能适应市场多元化的发展，因而被一种更先进的生产管理模式代替是不可避免的。 第二次世界大战之后，日本的丰田和大野耐一，在当时的社会历史背景下，为了振兴日本汽车工业，经过大量考察工作，综合了单件生产和大量生产的优点，展现了发展汽车工业的新思路，精益思维达到了新的境界，首创了一种新的生产方式，最终明确了这种生产方式为精益（瘦型）生产方式。既避免了单件生产方式的成本高，又避免了大量生产方式的僵化。这种生产方式在其组织的各个层次上都雇用了多面手，应用通用性大、自动化程度高的机器设备，生产品种可以有各种各样变化的大宗汽车产品。与大量生产方式比较，一切投入都大为减少，生产占用场地和设备投资减半，零库存，废品率趋近于零，加快了产品开发速度，既降低了成本，又满足了市场多元化的需要。精益生产方式使日本汽车工业在当今世界经济中处于领先地位，为世界的工业企业所注目。 到目前，虽然还没有一个精益生产厂家曾真正达到精益的理想境界，但是无止境地对尽善尽美的追求，终将会发生惊人的变化。这正是精益生产方式能够引起全世界工业企业关注的根本原因。 把精益思维从精益生产方式中抽象出来，加以研究，对克服传统观念和习惯很有好处。 我们从精益生产方式的实践中，可以清楚地看出精益思维有以下几个特点。 其一，精益思维是逆向反弹性思想。正因如此，使精益生产方式和许多经营管理措施，极具新意。例如，为了保证总装线的生产效率，在大量生产方式的工厂里，只有负责组装流水线的高级管理人员才有权让组装线停下来。他们把出现的问题视为随机事件，解决问题的思路是单线的修复。这种思维方式的矛盾在于不允许组装线停而允许问题的出现，每个工人都有理由认为所有差错都会在组装流水线的终端处得到弥补，因而思想松弛，组装中的错误欲禁不止，反而倍增，返修事件接连发生。这种组装线只有高级管理人员才有权停的做法，停车的事也经常发生，生产率达到90%，就是最好的标志了。而丰田、大野的思路截然相反，按他们的思路，是在组装线的每一个工序的台位上都设一根拉线，只要组装线上出现问题，允许工人立即让整条组装线停下来，然后整个小组的人都过来一起解决这个问题。他们还制订了一本解决问题问“五个为什么”的制度，引导工人如何系统地追溯每个差错的原因，采取措施，杜绝类似差错重复发生，差错数量大为减少，并趋近于零。大野耐一的这种反客为主，欲禁故纵的逆向思维，使大量可能出现拉问题都消失在发生之前，收到了允许停车而不停车、产量达到计划的100%的反弹效果。更为惊人的是，在组装线的终端处几乎没有什么修工作，汽车质量稳步上升。 其二，精益思维是目标拉动式的思维。根据市场竞争的需要确定工作目标，拉动各个环节协调进行工作，是逆向思维的典型表现。这种思维方式在市场竞争条件下具有非常积极的意义。 1、在协作产品成本管理中，变“协作厂成本加法”体系为“市场价格减法”体系。在精益生产方式中的协作生产体系是一个核心任务为确定价格和共同分析成本的工作体系。在产品开发和汽车销售中，首先由精益总装厂根据市场情况确定具有市场竞争能力的汽车市场目标价格，然后与协作厂一起反过来研究如何在这种价格下制造出这种汽车，同时又使总装厂和协作厂都能获得合理的利润。这样就把“成本的加法”变成了“价格的减法”。 为了实现市场目标价格并保证各自的合理利润，总装厂和协作厂都运用“价值工程”方法，将每个生产环节的成本分成细目，找出降低每个零件成本的每一种因素。价值工程分析完成后，被指定设计和制造每个总成的协作厂与总装厂谈判，谈的不是价格，而是如何降低成本并仍能获得合理利润。零件一旦投入生产后，总装厂和协作厂仍然要共同研究生产过程中的每一细节，寻求降低成本和改进质量的途径。超出双方商定的降低幅度的成本效益，全部归协作厂。这种机制有效地激发了协作厂降低成本、改进质量的积极性。因此，总装厂可以做到每一个车型在其生命周期内不断地降低价格，市场竞争能力不断增强。
