1978年至今的20年来，与我国宏观经济体制的转型相联系，我国大企业内部的组织结构也经历了一场历史性的大变革，其具体表现是由高度集权的职能型结构向分权式的事业部制结构的转化。这场变革无疑是我国大企业发展史上的一块里程碑。但是，也应该看到，这场变革虽然使我国大企业基本上建立了比较规范的分权型事业部制结构，但从西方大企业组织结构演变的最新趋势来看，却最多只能算做一个“阶段性成果”——西方大企业组织结构当今正离事业部制而去，走向另一种崭新的模式。由此看来，在我国企业的经营环境逐渐趋同于西方企业的新的历史条件下，我国大企业的组织结构转型远非大功告成，而是任重道远。转型要继续进行，而且要瞄准世界先进水平，要重新进行科学的战略定位。 一、从西方大企业组织结构的历史演变和当今趋向说起 （一）从U型结构到M型结构的历史演变 19世纪末及20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即U型结构（unitary functional form）。这种结构的特点是，企业内部按职能（如生产、销售、开发等）划分成一系列部门，各部门独立性很小， 企业实行集中控制和统一指挥。U型结构可以使企业达到必要的规模和效率，适用于市场稳定、 产品品种少、需求价格弹性较大的环境。但是，从本世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生、人口向新地区迁移等。新变化要求企业把活动导向新的领域、产品和需求，并不断扩大自身规模。于是，一种新型的多分部或事业部的组织形式便应运而生，人们称其为M型结构（multivisional form）。这种组织形式的特点是，企业按产品、客户、地区等来设立事业部，每一个事业部都是一个有相当自主权的利润中心，独立地进行日常经营决策，各事业部都相当于一个U型企业。 不同的事业部服务于不同的市场，从而可以适应市场的分化，支持产品多样化，有利于大企业实行多角化经营；同时，资源控制在企业最高管理层，有利于迅速在新市场集中资源，充分利用经营发展机遇。美国通用汽车公司总裁斯隆被认为是M型结构的创造者。1921年，为了解决产品多样化、产品设计、 信息传递和各部门决策协调等问题，新任通用汽车公司总裁的斯隆创立了新型的多事业部组织结构，让各事业部基本享有针对各细分市场的经营决策自主权，公司总部不再插手日常事务，主要执行战略决策、整体协调、高层监控等职能，并负责科研、法律、资金等。分权的事业部结构使斯隆领导的公司获得了巨大的竞争优势。1927—1937年，福特公司的市场份额下降至16%，亏损2亿美元； 而通用汽车公司的市场份额则上升至45%，盈利20亿美元。 （二）从M型结构到N型结构的当今趋向 进入70年代以来，西方国家企业的外部环境又一次发生了一系列急剧的变化，这些变化使西方大企业沿袭了几十年的M 型结构受到了严峻的挑战。首先，规模经济已无出路。今天的市场是典型的买方市场，由于市场容量的有限性，不断增加的产品越来越面临着原有销售市场的相对饱和的威胁。这一变化使得顾客对产品的选择范围大为扩展，需求日趋个性化、多样化，过去由生产者提供“大路货”的传统做法已不能满足顾客的需求，对于生产者，“规模经济”已无相应的承受市场。但是，M型结构的优势，在很大程度上是通过“规模经济”来实现的， 或者说采用M型结构的初衷就是为了追求“规模经济”。显然，在多品种、 小批量的生产条件下，M型结构存在的必要性和可能性都越来越小。 其次，“等级制”已不适应。在信息化条件下，随着管理信息系统、计算机网络和专家系统的建立，即使没有传统的“完备的管理阶层”，组织也可发挥正常的功能。更何况，由于产品更新换代的加快，组织必须快速灵活地对市场做出反应，因而必须减少管理层次，加强横向沟通，必须少集权、多放权。而这一切都是M型结构难以做到的。虽然M型结构的组织逻辑与U型结构有很大区别——后者强调集中协调的专业化， 而前者推崇的是事业部的自主和企业集中控制相结合。但是，M 型结构就其性质而言，它和U型结构一样， 都具有纵向分层的科层制组织的显著特征，它那种自上而下、层次繁多的“金字塔”结构无法形成理想的反应速度。再次，大公司难以维持。M 型结构为“大公司”的形成提供了组织上的便利，事实上，“大公司”也正是凭借M型结构才得以产生的。但是，“大公司”的普遍缺陷是机构臃肿，官僚作风盛行，懒于进取和变革，面对不确定性急剧增加和竞争日趋激烈的外部环境，“大公司”处处被动，时时挨打。“大公司”的这种境遇，使M 型结构一步步成为“明日黄花”。最后，国际化已成必然趋势。在当今条件下，任何企业的经营都是共同的而不是孤立的。由于信息可以在全球范围内充分传递，任何国家的市场都不仅是本国企业的市场，而且同时也是其他国家企业的共同市场，国家对企业的保护已越来越弱。国际化的必然结果是使竞争变得空前激烈，企业必须随之变得更加精干，更加灵活，而M 型结构却难以达到这一要求。 值得称道的是，在新的挑战面前，西方大企业对曾经为它们创造过辉煌历史的M型结构并未过于眷恋，相反，它们像本世纪20 年代明智地从U型结构转向M型结构一样，今天它们又在逐步地从M 型结构转向另一种新的组织模式。从组织逻辑上看，这种新的转变可描述为从传统的纵向一体化组织模式转化为一种由小型自主、创新的经营单元组成的网络化组织形态——网络型结构（net form）。综观西方大企业近年来的组织变革，可以说这种新的组织模式正日渐成型。这一新模式的特征可以具体地从“内网络型结构”和“外网络型结构”两个侧面加以认识。
