企业成长期多元化经营的五种风险

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原文出处:
中国企业报

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期刊代号:F31
分类名称:工业企业管理
复印期号:1998 年 06 期

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      在现代商业竞争,我们常听到“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”的主张,即主张企业多元化经营以分散单一经营的风险。多元化经营是任何一个成熟企业必须采取的经营战略,很多知名的大公司的成功经验已证明了这一点。然而企业实行多元化经营战略应有其自身的基础,企业应有跨行业经营的实力,要建立在专业化和集约化基础上。而成长期企业一般不具备这样的基础,采用多元化经营战略可能给企业带来巨大的风险。国外企业经营经验表明,处于成长期的企业实行多元化经营存在许多风险,失败率在80%以上。

      风险一 支柱产品受影响的风险。成长期企业多元化经营可能威胁支柱产品产业的发展,使企业失去发展的基础。企业要保持健康持续地发展必须有自己的支柱产品,就是在某个行业中,本企业产品要有较高的市场占有率,并为企业创造丰富而稳定的利润。支柱产品如同国民经济中的支柱产业一样,在企业发展中起着举足轻重的作用。成长期企业实行多元化经营,投资项目增多,引起资金分散使用,致使企业出现资金短缺现象,形成多个主体争项目、争资金的局面,使支柱产品的发展资金无法保障,失去进一步发展的机会。巨人集团失败的例子给人深刻的教训,它以计算机起家,但在企业未真正发展起来时,搞起保健品,经营房地产,虽获得一时高利,却在计算机业迅猛发展的大好时机中忽视了其发展潜力,以致被挤出计算机业,而在房地产上遇到的重大挫折,整个企业集团陷入了困境。

      风险二 加大了决策风险。成长期企业多元化经营可能加大企业的决策风险。多元化经营使企业涉足的行业增多,市场需求种类增多,要求企业更多地了解经营所面临的各类市场和提高市场调研的质量。与此同时,经营决策组合和投资组合方式增多,要求企业提高市场决策的水平。随着市场种类的增多,产品组合多样化,加大了市场营销的难度,要求企业扩大营销渠道,调整宣传方式。但是,成长期企业容易以成功产品模式作为万能的标准模式在企业涉足的所有行业里推广,造成市场开拓的同一模式,而不是各具特色、适应各行业特点的推广战略,犯经验主义错误,新产品推出后无新策划、新方法、新的经营战略,以致新产品缺乏竞争力。

      不熟不做是商业法则之一。过于强调多元化,涉足许多不熟悉的领域,而决策者的知识水平和素质又无法在短期内提高,造成决策的盲目性和模糊性同时发生。沈阳飞龙集团的失败,正是由于决策的失败而导致其在市场上销声匿迹。它在发展期收购了许多企业,包括饮食业、加工业等。在进行工业产品市场推广时,也试图采用他们推广保健品的方式,即采用地毯式的广告轰炸方式来打开市场,结果造成高投入、低产出,导致失败。

      风险三 管理风险。多元化经营以外延的方式扩大了企业规模,增大了企业管理风险。北京牡丹集团的迟缓发展正是由于企业采取收购或兼并思维方式,在短期内实现了企业规模的急剧扩大,但管理方法和手段却无法及时跟上去,形成了粗放式经营方式。另外,多元化也使企业管理目标多样化,管理的基本要求与群言堂目标一致性,由于多元体利益的存在,企业目标无法统一起来,被购并或兼并的企业按其原有的目标运行,使统一管理成为空话。

      风险四 形象风险。由于被购并的企业与购并企业(母企业)在企业文化、管理风格、技术基础、人员素质等方面的差异,如果母企业不能及时对他们的企业文化加以调整,对他们的干部和员工按母企业的规章制度和风格加以管理,对他们的技术和产品按母企业标准和要求加以严格控制,则可能导致被购并企业员工的行为背离母企业的要求,劣质次质产品流入市场,严重影响原企业已树立的良好声誉和企业形象。

      风险五 人才风险。市场经济竞争的本质是人才的竞争。成长期企业处于企业快速发展阶段,往往难以对人才结构实施战略性设计,人才储备也不足、人才结构单一、知识互补能力差,不能成为一个快速发展的有机整体。成长期企业由于在创业过程为了保持企业的凝聚力,往往采取自己培养人才的方针,人才不轻易流动。这样就忽视了重要部门、关键部门对成熟人才的招聘和使用,造成企业人员素质偏低,无法适应多元化经营的需要,无法获得人才竞争的优势。

      综合上述,成长期企业在准备实施多元化经营战略时,要有足够的思想准备,谨慎地分析企业自身的实力和所面临的市场环境,选择好多元化经营的方向,增强企业抵御上述风险的能力,以使多元化经营战略能顺利实施,避免由于盲目实施多元化,而使企业陷入困境。

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