在快速变化和激烈竞争的环境中，组织需要提升各层次的创造力以保持竞争优势。[1]高管团队作为企业的最高指挥部，虽然不直接参与企业的技术创新，但其战略决策过程具有内在创造性，团队成员的创造性思维和能力对企业战略及管理创新具有重要作用。[2]IBM商业价值院对全球1541名CEO的调研报告指出，当前企业的绩效在很大程度上取决于高管人员能否通过创造性思维及经营模式应对复杂的环境变化。[3]而且，中国企业CEO对创新的重视程度高于全球平均水平，创造力被认为是未来五年中国企业高管人员最重要的特质。那么，究竟应该如何培育、提升高管团队成员的创造力？以往研究大多聚焦于技术人员和研发团队，忽略了高管团队这一特殊群体。[3]虽然学界以高阶理论为基础，对高管团队与创新的关系展开了研究，[4-6]但缺乏对高管团队创造力之驱动因素及形成机制的探索。 领导力是影响组织各层次创造力的关键情景变量。[7]然而，CEO的领导行为对高管团队及组织创新究竟发挥了怎样的作用，学界一直存在争议。组织生态理论认为，管理者的行动等微观层次变量对创新的影响微乎其微；高阶理论则指出，CEO作为战略领导者决定了企业创新决策的制定、资源的配置、制度的推行和文化的培育。[8]战略领导理论衍生于高阶理论，侧重从战略角度研究CEO等高层领导如何为组织规划未来的发展蓝图，研究视角从领导与下属之间的关系转向更为宏观的战略和象征性活动。[9]战略型领导是指在复杂多变的环境中，CEO所表现出的一种预期未来、规划愿景、将战略性思考与鼓舞下属接纳变革相结合，从而为组织创造出切实可行的前景的领导能力。[10]但是，以往研究没有具体归纳战略型领导的行为特征。Elenkov等认为，变革型领导通过愿景激励、个人魅力、智力启发和个性化关怀等方式提升下属的道德感、动机和能力，反映了战略型领导的本质。[11]近年来，研究者以变革型领导为战略型领导的指代，探索了CEO对组织创新过程及结果的影响。[12,13]在创造力研究领域，变革型领导与个体创造力、团队创造力的关系研究也已取得丰富的成果。[7,14-17]但是，CEO变革型领导能否从战略层面上激发高管团队创造力，尚未得到实证检验。 其次，CEO变革型领导究竟通过何种途径作用于高管团队创造力？个体层次的研究聚焦于下属的内在动机、[18,19]心理授权、[16]创造性角色认同[20]以及自我效能感[21]等心理认知变量的中介作用。在团队层次则发挥主要的桥梁作用[1]。团队过程涵盖了沟通、[22]凝聚力、[23]团队参与、共同目标承诺[24]等一系列变量，是团队创造性产出的决定因素之一。根据创造力组成理论，团队创造力水平在很大程度上取决于团队成员所获取、利用的知识、技能。[25,26]因此，在诸多团队过程变量中，与信息处理相关的创造性过程变量尤其重要。此外，Marks等建议，为了更好地诠释领导行为与团队有效性之间的作用路径，应该将行为和心理两类变量纳入同一研究框架。[27]Zhang等从行为和心理两个不同视角出发，对信息共享、集体效能感在变革型领导与团队创造力之间的中介作用进行了研究。[28]但是，仅仅考察这两个过程变量并不能完全反映团队成员的行为和心理状态。团队成员通过何种行为获取知识、信息以实现共享？除了集体效能感，还有什么心理因素与团队成员的创造性工作动机相关？以往研究证明，高管团队内部的学习行为可以提高成员的知识、经验和能力，[12]创造氛围能够影响成员的创造、激励和承诺等心理因素。[15,29]然而，这两个团队过程变量是否在CEO变革型领导与高管团队创造力之间发挥中介作用，还需要进一步的证据支持。 最后，CEO变革型领导影响高管团队创造力的过程，受到哪些创新情景的权变影响？[30]Amabile等将创新所产生、发展和实施的组织内外部环境定义为“创新情景”。[31]以往创造力研究对创新情景因素的分析集中于工作特征[32]、个体特征[15]以及组织或团队氛围，[6,15]忽略了组织所嵌入的社会关系网络。社会资本理论认为，社会资本是促进组织学习、知识创造的有效机制。[33]Shalley等指出，对于创造力研究来说，关系网络、社会资本是一个具有潜在研究价值的新视角。[1]Clark等也发现，高管团队身处跨越组织边界的特殊位置，比其他群体更具备摄取社会资本的优势，[34]提出高管团队的研究重点应该从基于特质或个体的方法(Attribute or Atomistic Study)转移到基于关系的方法(Relational Approach)。目前，社会资本对创造力的积极作用已经得到证实，[35,36]但是尚无研究将社会资本作为情景变量，考察其是否调节变革型领导与团队创造力之间的关系。特别是，在CEO变革型领导作用于高管团队创造力的过程中，针对社会资本水平不同的团队，团队过程的中介作用水平是否存在差异？这一问题仍未得到揭示。 针对变革型领导、创造力以及高管团队研究文献中所存在的缺口，本文拟从创造力组成理论和社会资本理论出发，探索CEO的变革型领导作用于高管团队创造力的具体通道和机制。本文主要关注两个问题：(1)探讨团队学习行为、团队创造氛围在CEO变革型领导与高管团队创造力间的中介作用，从行为和心理两个团队过程揭示变革型领导作用的黑箱；(2)考察外部社会资本在以上中介机制中的调节效应，明确这两类中介机制的作用边界。 一、理论基础与研究假设 1.CEO的变革型领导和高管团队创造力 变革型领导是一种通过愿景使下属意识到工作重要性和意义、激发他们高层次的需求、促使他们超越个人得失以实现组织目标的新型领导方式，[37]通常包含四个维度：(1)理想化影响：指领导者成为下属行为的典范，得到其认同、尊重和信任；(2)鼓舞性激励：指领导者向下属表达对他们的高期望值，激励他们加入团队；(3)智力激发：指领导者鼓励下属挑战自我，启发他们观念创新，鼓励他们以新手段、新方法解决工作中的问题；(4)个性化关怀：指领导者重视下属的个人需要、能力和愿望，区别性地培养、指导每一个下属。[38]
