合肥荣事达集团，1986年前还只是个总资产为306 万元的小洗衣机厂，如今已发展成总资产达22.4亿元的大型集团公司。利税水平排在全省十佳企业前几位，成为安徽经济建设中的明星企业。纵观十年发展过程，以“名牌、联合、高科技”高难动作，成功地完成了“三级跳”。给人以深刻的印象，笔者也受到几点启示。 启示之一：创名牌永远是企业发展的起点。 创名牌、抢市场是现代企业市场竞争所采用的战略手段之一。创名牌包括创名牌产品和名牌企业。名牌产品是名牌企业的基础和标志，名牌企业必定有名牌产品。在这两个方面，荣事达人很有建树。在创名牌产品上，他们确立强烈的质量意识，提出0.01%＝100%的辨证公式， 创立“零缺陷”质量管理法；强化生产过程的质量管理，通过质量责任的落实和严格的质量检测，实现质量控制，确保产品质量；坚持“立足创新、用户为师、永远改进、追求完美”的原则，引导消费，开发市场；提高产品的高新技术含量，保持名牌产品领先优势； 认真贯彻ISO 9000系列标准，与国际质量管理水平接轨。经过几年的努力拼搏，他们的洗衣机27项内控指标比日本JIS标准高17项，比国际电工协会IEC标准高21项；1991年在全国洗衣机分等检验中， 无故障运行超过国际标准3倍有余；1994年在洗衣机行业中，首先通过国家产品质量认证，取得“长城”标志；产量、销售量、销售额、市场占有率四个指标，连创95年、96年全国同行业产品第一。这个经验告诉我们，创名牌首先要有质量意识，要解决企业的生产为谁服务的问题，在这个基础上才可能有正确的方法，结出丰硕的果子。在创名牌企业上，他们独树一帜。把“零缺陷”管理延伸到售后服务中去，95年首创“零缺陷服务万里行”活动，在全国产生强烈反响；在全国建立240个维修网点， 为用户提供良好的服务；对用户来信来电反映质量问题，市内3天，省内7天，省外15天妥善处理，保证用户100%的满意； 维修工作人员在服务中以严明的纪律和良好的作风受到用户的普遍赞赏。协办《哲学大视野》，利用刊物宣传企业，用哲学理论指导企业管理实践。同时也为哲学理论研究提供实践场所，产生较大的社会影响。经过各种努力，荣事达集团已在全国树立起良好形象，为企业长期稳定发展打下了良好的社会基础。 质量是名牌及其效益的基础，这在荣事达集团成功的经营案例中完全可以找到答案。然而，我国产品质量差的现象却相当严重，成为经济发展的致命弱点。据资料报道：我国产品质量监督抽查的合格率水平比1991年大大地下降，约有30%的产品抽查不合格；市场抽查商品合格率约为55%，与工业发达国家98%相差甚远。又由于伪劣假冒现象严重，影响了产品信誉，我国产品走向国际市场困难重重。造成如此严重问题的原因，是一些企业只追求眼前的自身利益，不考虑长期的社会效益，背弃了企业的生产目的和服务宗旨，其结果一害消费者，二害自己。荣事达的业绩告诉我们：企业为社会提供良好服务，作出较大的贡献，社会就会以丰厚的利润和发展机会予以回报。 名牌的知名度在于它的采标及达标水平，采标高并且达标水平高，名牌的知名度自然就高，竞争力就越强。荣事达的洗衣机在国内有那么大的市场份额，就是它的产品率先得到国家对ISO9000标准认证。 但是国内很多企业与之相比，却由于起步晚、基础薄弱，目前已被认证的企业很少，使得这些企业产品竞争乏力。质量标准认证是进入市场的通行证，特别是国际ISO9000体系的认证， 对我国企业产品参与国际竞争关系重大。因此，我国企业质量管理应抓紧ISO9000的达标工作， 尽快与世界质量管理水平接轨。 创名牌，关键在一个“创”字，象荣事达人那样，不仅在产品质量上有所创新，而且在引导消费上也有所创新；不仅在技术方法上创新，而且在管理思想上也在创新；不仅创名牌产品，而且创名牌企业。只有创新，企业才有生机。如果多年一贯制，则势必是逆水行舟，不进则退。只有把创名牌作为发展的起点，企业才会永葆青春活力。 启示之二：联合扩张永远是激活企业机制的有效途径。 联合扩张是当今世界企业经营战略重大举措，荣事达集团通过改善自身管理，营造良好的投资环境，吸引外商投资，促成联合，使自身发展壮大。荣事达集团与日本三洋公司合作，是在三洋公司对于我国同行业企业进行全面考查后，才选定荣事达公司作为合作对象。三洋公司老板曾这样说过：“我到中国考察了不少企业，对优惠条件听到不少，但谈到市场可行性分析的，只有陈荣珍先生”。荣事达人的不断进取精神令美国美泰克人深感钦佩，对荣事达集团良好业绩和发展后劲表示赞赏。于1996年9月份与该公司喜结良缘。可见， 引资扩张是以其自身为基础条件的。与荣事达相比，我国很多企业机制不活，技术落后，资金不足，严重制约了它们的发展。这些企业应象荣事达那样走联合发展的道路。“联合扩张”有联营合资、控股渗股，兼并收购等多种方式，目的在于扩大规模，盘活资产，提高综合经营能力。它不仅是量的变化，实现规模效益；更重要的是质的改变，调整结构，资产重组，激活机制。 当今世界市场的竞争，可以说先进发达国家或地区的企业，大都是以“多兵种、集团军、多角化经营”的方式进行的，企业规模发挥着重要作用。我国部分企业虽经兼并收购、联合扩张后，经济效益明显改观，竞争能力显著增强。但整体水平与世界先进国家的企业差距很大，尤其是规模小，难以与之抗衡。象荣事达集团这样大的企业，还排不上世界500强座次。鉴于此，我认为国家、政府在宏观上应作战略性调控， 办大企业，促大发展，力求获取更大的规模效益。企业自身，应抓住当前改革的契机，积极主动联合扩张，形成较大的规模优势；提高整体作战能力，以取得竞争胜利。当然，我这里决不说企业规模越大越好，关键在于效益，应以最大限度地获取效益为标准。我所要强调的是，“联合扩张”对于现代企业的发展是很重要的。
