在60、70年代，美国和其他国家出现了大规模的分散化经营趋势，企业把业务扩张至其他行业和其他产品领域内。这种企业的分散化扩张很少通过“内部增长”(internal growth)——即建立新的生产设施和营销网络——方式来实现，相反，外部增长(external growth)方式，如兼并和收购，则成为实现分散化的主要途径。自80年代以来，在这些国家中，尤其是于60、70年代在美国形成的大企业中出现了与分散化经营相背离的另一种趋势——业务集中化趋势，这种趋势也是借助兼并和收购等资产重组的手段来实现的。但是，它与60和70年代不同的是，目标企业在被接管之后，一些不相关的行业、部门或子公司或者被独立出去，或者被出售，而一些未被接管、但受到接管威胁的企业也采取了类似的集中化经营战略。 在国外公司采取业务集中化战略的同时，近几年来，我国的一些国有企业和上市公司则在推行分散化经营，大量投资于与主营业务不相关的其他行业，如房地产业、旅游业和流通领域等。企业采取分散化经营的动机是什么？对所有者的利益体现——企业价值有什么影响？西方国家抛弃分散化而推行业务集中化的动机又是什么？它对我国企业经营战略的选择有何借鉴意义？在国内，对这些问题尚未有系统探讨。本文首先对西方经济学界关于企业分散化经营和集中化经营的理论研究成果作一概述和评价，然后运用这些理论来分析我国企业的分散化经营，并研究它的利弊。 一、分散化经营的概念 分散化经营是企业增长的一种方式，它与企业的横向一体化和纵向一体化不同。横向一体化是指企业朝现有主营产品方向的扩张，即企业经营规模的扩大；纵向一体化是指企业把原来市场上的独立供应或购买关系纳入本企业内部的扩张方式；分散化经营则是指既非横向一体化又非纵向一体化的一种企业增长方式。美国经济学家Robinson把分散化定义为“企业既不象横向一体化那样在现有主导产品方向上横向扩张，也不象纵向一体化那样在供应和销售方向上扩张，而是在其他不同的、但在广义上却类似的活动方向上进行的扩张”。 在现实世界中，不同的产品、行业和市场很难准确地分离开来，这就使在量上精确地描述企业经营业务的分散化程度困难重重。举个例子说，一家生产照相机的企业准备把业务扩展至家用摄像机领域，显然，照相机与摄像机是两种不同的产品。但是，如果我们本来就把这家企业归类于家电行业，那么，生产摄像机并未使它进入到另一个行业中去。分散化经营可能只涉及产品或业务类别的微小变化，也可能涉及一个根本不同的行业，如对于一家汽车制造商来说，房地产开发业显然就是与其主营业务风马牛不相及的领域。在分散化经营的研究中，前一种类型常常被称作相关的或狭义范围的分散，后一类型被称为无关联的或广义范围的分散化。这种分类只是相对的，分散化程度的测度取决于对产品和行业的定义。自80年代以来，经济学文献中的“分散化”概念通常是指企业生产与主导产品没有相关关系的新产品。美国经济学家A.Cosh明确指出，分散化必须是“企业生产与现有产品非常不同的新产品，从而使企业介入新的生产和销售活动”的现象。在美国，进行分散化经营的大公司被称作“联合型大企业”(conglomerate)。 二、分散化经营的动机 国外对分散化经营动机的研究可以归纳为企业业务的自然延伸、分散风险和委托代理三类。 1.企业经营活动的自然延伸 这种观点认为，分散化是企业原经营活动的副产品。在60、70年代，进行分散化经营的联合型大企业主要是那些研究与开发密集型企业。它们从事研究与开发活动的结果是拥有大量的专有知识(know-how)。专有知识并不具备技术专用性特征。由于信息的高度不对称性，这种知识形式通过市场转让的成本往往很高，但它又具有公共品特征，一旦生产出来，在企业内部应用的边际成本很小。因此，通过兼并与收购活动进行分散化经营，被认为可以将研究成果便利地通过非市场形式在企业内部的推广与应用。 管理才能是另一种知识形式，它也被认为具有非企业专用性特征。管理才能一旦形成，就可以有效地应用于不同产品、行业和经营活动的管理。实行分散化经营可以发挥管理才能的规模经济优势。 M型组织结构也被认为是导致企业分散化经营的一个因素。Williamson（1985年）指出，“最好是把联合型大企业理解为组织复杂的经济活动的M型模式的逻辑产物……，一旦M型结构在管理上可分离、但又具有关联性的行业上的优势被认识并被消化，把它推广至管理并不十分相关联的活动便是一件十分自然的事了。”他进而指出，在治理实施分散化经营战略的企业中，M型结构具有的效率特征来自内部资本市场。相对于外部资本市场，M型企业的最高管理阶层在企业投资项目的获利能力的预测上拥有信息优势。Williamson引用了Alchian和Demsetz《生产、信息成本和经济组织》这篇经典论文中的一段话来描述M型结构的这一信息特征：“有效地生产不同的产品并不是拥有较优资源的结果，而是由于能较准确地了解这些资源的相对生产业绩的结果”。管理阶层通过winner-picking这种比较业绩判断方法把资金优先配置给企业内收益较高的部门或投资项目，即使被放弃的项目也能产生正的净现值。同时，随着企业规模的扩大，实行分散化经营战略的企业在外部资本市场上融资具有成本优势，可以以较低的成本从外部市场筹措更多的资金。但是，把M型结构作为分散化决定因素的观点过于片面。 Stein（1997年）肯定了内部资本市场配置资源的功能。但是他指出，只有当M型企业的最高管理阶层负责数个投资项目时，内部资本市场在资源配置上才比外部资本市场更有效率。然而，Stein通过理论证明发现，和非关联性业务分散化相比，如果投资项目间存在关联关系，即企业业务相对集中，通过内部资本市场配置资源效率更大。在Stein的模型中，企业在外部市场融资受到限制，因此，企业规模的扩大只能通过更大的投资收益来实现。他假定企业经理从其管辖下的资源中得到私人收益，在无法获得外部融资的情况下，经理追求私人收益最大化的目标与股东追求投资收益最大化的目标相一致。Stein指出，经理们在预测投资项目的收益时存在估计误差，而对于相关联的投资项目来说，这些项目的预测误差间存在相关关系，企业业务越集中，预测误差间的相关度就越高。当经理们对两个相关度非常高的项目进行评估时，对一个项目的判断失误极有可能导致对另一个项目的判断也出现失误。比如一家制药公司同时开发几种新药，显然是实行集中化经营战略，但它所开发的几种产品间存在一定的独立性。如果企业经理对整个行业的前景估计过于乐观，这种态度会反映在对全部产品项目的前景判断上。由于内部资本市场采取的是winner-picking式的相对业绩评价法，因此，只要判断上的错误在各项目间呈正相关关系，这种错误对资源的有效配置就不会产生影响。相反，如果业务高度分散，在生产药品的同时，企业又介入飞机制造业，显而易见，企业经理对药品市场前景的乐观估计不可能同时使他认为飞机制造业的前景也十分乐观。Stein指出，在这种业务高度分散的企业中，内部资本市场和外部市场相比并不具备优势，而只有在企业生产的产品或所进入的行业有限和投资项目关联度较高时，内部资本市场才有效率。
