中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1672-884X(2012)11-1616-11 自WRIGHT等[1]提出战略人力资源管理(简称SHRM)的概念以来，这一领域产生了大量的研究成果，也使SHRM的概念被广泛接受，但是近年来的有关研究成果却乏善可陈，而实践中的SHRM活动也多可归入传统的人力资源管理(简称HRM)的领域。 本文认为，出现这种情况的原因在于，SHRM研究对战略命题的本身重视不足，即通常仅仅是把战略视为一个既成的事实，而并没有对战略形成的过程给予足够的关注。这样造成的结果是，SHRM活动仍然是服务于战略执行，或称战略落地，因此，很难与传统HRM作出实质性区分。如果学界的研究不能够解释SHRM活动是如何影响战略形成过程的话，那么SHRM其本身也很难被认为具有真正意义上的战略性。 尽管SHRM领域的研究经历了多年的发展，但对于究竟什么是SHRM，以及如何实施SHRM目前仍尚无定论，不同的学者对于SHRM中的“战略”有不同的理解。由此，本文以期通过对SHRM中战略命题本身、战略形成过程以及SHRM活动的探讨，为后续的研究提供借鉴和启示。 1 战略逻辑与SHRM的逻辑前提 本文认为，既往的战略学派按照其内在逻辑主要探讨了3个方面的内容：①依据什么制定战略，即从外在环境出发，还是从企业自身出发，称之为“由外到内”还是“由内到外”的逻辑；②由谁来发动与制定战略，即自上而下的计划与执行，还是自下而上的试探与渐进，称之为“自上而下”与“自下而上”的逻辑；③战略何以更替及其群体心理过程，即新的模式何以兴起与被群体所接受，而旧的模式又为何还在继续发挥作用，称之为“从前向后”与“从后向前”的逻辑。“内外逻辑”涉及的是企业与环境的交互关系；“上下逻辑”涉及的是组织结构之间的互动关系；“前后逻辑”涉及的是新旧模式的更迭关系。 尽管对战略逻辑进行了3个维度上的对立划分，但正如HART[2]所言，现实中的战略不会是二分法的，而是矛盾的，即同时具有二律背反的逻辑。本文认为，SHRM的逻辑前提就是要在这3类矛盾中作出选择，并在处理悖论的过程中发挥其战略性功能。 1.1 “由外到内”与“由内到外” PORTER[3]为代表的定位学派秉持“由外而内”的战略逻辑。定位学派认为，在既定的产业环境中，只有少数的关键战略是符合要求的，因此，战略管理的关键之处就在于分析市场机会与选择战略。此外，战略定位决定了组织结构，即结构跟随战略。BCG矩阵与PIMS技术也都遵从这种“由外而内”的逻辑，强调外部分析的首要性，但是这种逻辑的局限性体现在定位学派倾向于研究较为稳定条件下的行业。换言之，如果环境复杂多变，这种分析战略则难以应对；同时，定位学派也无法解释战略的异质性。例如，同一个行业内的企业之间的战略差异要比不同行业内的企业之间的战略差异严重得多。 资源基础理论(RBV)则是“由内而外”的战略逻辑。该理论把企业看成拥有一组不同的资源束，包括有形资源和无形资源，而能够使企业具有可持续竞争优势的资源则被称为战略性资源。BARNEY[4]对此制定了4个标准，即VRIO框架：价值性、稀缺性、难以模仿性和组织性。由于战略性资源的异质性，所以造成企业与战略的独特性。同时，按照GRANT[5]的观点，假设外部环境变化无常，这时组织别无选择，只能依靠内部能力来获得稳定判断方向感的能力，即在复杂与不确定的环境下，优势与劣势的适用性已经取代了机会与威胁。后来的核心竞争力理论、动态能力理论也都是遵从“由内到外”的视角，强调快速更新核心能力以适应不断变化的市场环境。CYERT等[6]提出冗余性资源的概念，指的是超出实际需要而保存在组织内部并被个人或小团队控制的资源，用于应对环境变化的冲击，它也被概括地认为是一种现实的或潜在的应对环境变化的资源缓冲物。但正是这些在稳态环境下显得多余的内部资源，却能在复杂环境下为企业提供“备选战略”。 按照“由外而内”的逻辑，结构跟随战略，HRM能为战略作出的贡献体现在：为特定的战略及时配置与之相对应的人力资源特征；而沿着“由内而外”的逻辑，当环境的复杂与不确定性变得难以计算时，企业的战略是由内部的资源与能力自然驱动而成的，与“冗余性资源”相对应的HRM概念是人力资源柔性，它指的是公司在竞争环境中为了具有更多战略选择机会而拥有的员工数量和技能的储备程度[7]。 “由内而外”的逻辑为HRM在组织中发挥更大的作用提供了视角与依据，资源基础理论也成为HRM的理论基础之一，但该理论的局限性在于，其是在整体意义上探讨组织内部的资源状况，并未涉及由谁制定战略和战略是如何形成的。 1.2 “自上而下”与“自下而上” 计划学派最能代表“自上而下”的战略逻辑。该学派认为，战略产生于一个正式规划的过程，该规划过程将战略分解成清晰的步骤，通过审查清单的方式，每个步骤都能得到详细的描述，这一战略制定的过程由首席执行官与计划人员进行，而战略的实施则由全体人员完成，即制定与执行的分开。但正如美国《商业周刊》所言，“由计划人员在想象中规划的完美战略只有很少得到了成功的执行”[8]。 MINTZBERG[9]认为，战略规划存在3种谬误：①预测的谬误，即由于战略制定与执行的分开，即便最初的计划是正确的，也需要环境在战略执行的过程中必须保持稳定；②分割的谬误，即由于计划人员远离行动、不了解现场实情而产生错误的规划；③程式的谬误，即有效的战略并非按照预定的时间表进行，而是一种自发战略，阶段的学习、偶然的发现以及对超出预期的再认识，都将在新战略的形成过程中起关键作用。
