二次大战后，日本能从经济崩溃状态一跃成为世界经济大国，不仅与日本人民族意识、团结合作和努力工作有关，更重要的是日本将西方管理思想与日本管理哲学相结合，企业注重人力资源的有效管理和合理开发，使人力资源得到很好的利用。终身雇佣制、年功序列工资制以及企业内工会是日本企业管理的三大传统。随着经营者和劳动者的价值取向、企业生产经营环境和组织生产方式的变化，在企业经营日趋国际化的今天，日本企业人力资源管理亦呈相应的改革，其中适应性、多样性及能力主义是其重要的发展趋势。 一、企业文化对日本企业传统人力资源管理的影响 优秀的企业文化，可以提高企业的内聚力，提高企业自我发展和适应外部的能力，使企业能在激烈的竞争中生存与发展。企业人力资源管理与开发的理论和实践是受企业文化影响的，而企业文化也受到本国的民族文化影响。 日本民族是东方民族，它的文化来源于三方面：本民族产生的一种自然崇拜和民族社会信仰的特殊混合物——神道；经由中国传播过去的佛教；中国文化的主流——儒学。其中，儒学对日本文化有着非常重要的影响。为了得到社会的承认，人们必须按照符合社会公德和自己身份的准则行事。社会要求人们必须承担起各自的责任，在各种责任的压力下，个人利益常常被牺牲。 与欧美民族相比，日本人所受的责任约束较大，受控制的程度也较深，他们更习惯于人与人之间尊卑关系，而个人意志较淡薄。儒学的为人处世之道，对今天的日本企业经营有相当的影响。日本著名企业家横山亮次认为，终身雇佣制和年功序列制是由“礼”而产生的“忠”、“信”的思想体现，企业工会则是“和为贵”思想的体现。同时，日本企业职工还贯彻着“爱人者人恒爱之，敬人者人恒敬之”的儒家思想。 这种文化基调再加上由于自然环境使日本民族产生的一种强烈忧患意识与生存意识，使得日本企业成员与企业之间存在着一种其它民族很少具有的内聚力，它对日本企业文化和企业人力资源管理与开发也同样起着重要的影响作用。 1.以人为本的团体精神。日本企业文化的核心是尊重人、相信人、承认职工对企业的贡献。日本企业信奉“和为贵”以及忠诚的伦理观，他们普遍认为企业团体的“和”是第一位的。这种意识使经营者始终能将职工的士气视为企业主要的经营资源，并很早就注意到将企业的经营目标与满足职工多层次需求结合在一起。为了维护这种团队精神，日本企业形成了一套有效的管理制度和习惯做法。比如终身雇佣制既是对职工关心，也是对职工负责，因而，它极大增强了职工的安全感；工作丰富化的做法既有克服分工过细导致工作单调的一面，同时也加强了人们之间的交往与了解，非工业化事业历程也具有同样的功能；年功序列工资有助于不使职工之间的竞争产生表面利益上的分化而引起心理上的失衡；企业工会则有利于劳资双方妥协，避免在企业内造成对立等等。因此，日本企业通过各种精神激励的方法来不断强化企业员工的集体主义意识和共同的价值观念。 2.经营理念对人力资源的强化作用。经营理念实质上就是企业管理哲学、经营思想及企业精神，日本企业常用“社训”、“社歌”和“社徽”等形式来表现经营理念。如日立公司的经营理念，就是该公司创业以来所标榜的“诚、开拓精神、和”。其中，“诚”指对社会和职工负责，“开拓精神”指独创技术，“和”指自由讨论风气。经营理念明确与否关系到企业文化的强弱，因为理念体现着共同的价值观，它可以增强职工的感情共鸣和使命感，从而激励职工的主观能动性，促使其自发努力，从而使企业人力资源得到有效地开发和利用。 3.注重对职工的培训教育。重视教育是日本企业人力资源管理的一个传统，“经营即教育”成了日本经营者的信条。他们认为：“人力资源开发的利益大得无穷”，“企业的教育训练投入产出系数最大”，“职工能力的提高与企业利润的增长呈几何级数关系”等等。日本企业内教育内容非常广泛，从新职工到企业第一天起，就处于企业教育系统内，其范围包括经营理念、价值观念、行为规范以及业务技术等等。另外，日本企业热心于教育并不完全仅仅从企业利益出发，同时还兼顾职工自我实现的需要，从而能够使职工在接受教育中增长才干，实现成就感，把企业作为实现自己理想的场所，树立高度献身精神的劳动道德。因此，重视教育使日本企业人力资源得到更充分的开发，企业更具竞争力。 4.提倡职工参与管理的意识。80年代在日本兴起的“企业文化热”，其实质就是促进职工更多地关心和参与企业管理活动，强化职工的主人翁意识，充分调动他们的积极性。著名管理学家彼得·德鲁提出的“目标管理制”被许多日本企业引入，并进一步得到发展。日本东芝公司在编写的《目标管理实践》中指出：“每一个职工，由于亲自参加制定目标，无疑会感到自己为达到目标负有责任，并以极大热情投入工作。”“职工建议制”也是日本企业广泛采用的一种方法。它全面地动员了企业全体员工，集思广益，在诸如优化产品设计、提高产品质量、改进工艺流程、降低产品成本以及福利等其他经营管理方面出谋献策。有关资料表明，在实行职工建议制的企业里，企业在奖励费用与其收益之比为1:50。另外，质量控制小组是日本企业职工参与管理的另一个特色，质量控制小组是企业中职工以非正式的群体组织参与管理的一种形式，它是以自由结合、自愿参加的原则组织起来的。日本企业许多合理化建议提出及其实施都是通过这类小组实现的，如大和精工的“三五运动”（提高生产率5%，节约经费5%，一切行动提前5分钟）； 大分钢铁厂“001式企业”（事故为零，次品为零，质量第一）。目前， 日本企业中这类小组有200万左右，每年为日本企业节约200—250亿美元， 同时在很大程度上也保证了日本产品的竞争能力。〔1〕
