西方业务外包研究成果评介

      一、业务外包的概念、分类及动因

      西方学者Loh和Venkatraman（1992）、Kotabe（1992）、Lei和Hitt（1995），以及Willcocks （1995）和Johnson（1997）等从不同角度对业务外包（outsourcing）进行了定义（参见表1）。虽然这些定义不尽相同，但其本质是一致的，即认为外包是企业在内部资源有限的情况下，仅保留其最具竞争优势的核心资源，而把其他资源借助于外部的专业化资源予以整合，以优化资源配置，实现其自身持续性发展的一种战略管理方法。Lepak和Snell（1998）按照价值与独特性两个维度将外包划分为：外围业务、核心业务、传统业务和独特业务外包。Vining和Globeman（1999）从资产专用性与生产复杂性维度将外包划分为：低专用性低复杂性、低专用性高复杂性、高专用性低复杂性和高专用性高复杂性外包。Arnold（2000）提出了由外包主体、外包目标、外包合作者和外包设计四个单元组成的外包结构模型，将企业活动划分为：企业核心业务、与核心业务密切相关的业务、支持性业务和可抛弃性业务，并由此来决定外包的类型。

      表1 西方学者对业务外包的理解与定义

      

      

      资料来源：根据国外有关资料整理。

      安盛咨询公司（Anderson Consulting）1993年通过一项研究发现，降低成本是企业实施外包的最主要驱动因素。其研究还表明，虽然人们似乎也在逐渐意识到企业为获取竞争优势，需要将外包看作一种发展战略，但实际上人们主要还是将外包看作是一种节省成本的手段。而Rick（1997）则认为，任何一家企业只依靠自身来完成其所有经营事务是很困难的，越来越多的企业已开始意识到，欲在全球竞争中求得生存与发展，需要掌握更多的优势与能力，需要通过更多的商业联合来有效地配置资源，而不仅仅是降低成本，那种仅仅关注财务交易的合约已不能与企业的成长战略相匹配。Chuck（1997）也认为，随着技术的快速发展，企业要通过外包迅速获取新技术，从而赢得竞争优势。Arnold（2000）则从节约交易成本和提升企业核心能力这两个方面分析了企业业务外包过程的目标。西方学者对外包动因的不同理解说明了企业环境的飞速变化以及人们对外包认识的逐步深入。美国外包协会是第一家也是世界上唯一一家专注于外包活动的全球性权威机构。1995年，该协会完成了一项外包调研报告。该报告从战术、战略与变革的角度分别提出了外包的优势（参见表2）。美国外包协会对外包优势的划分可以说是对众多观点的一种综合，也是对外包目标较为全面的描述。然而，也有学者对外包利益提出了质疑，如Strassmann（1995）曾将外包视为“失败者的游戏”。他认为，企业实施外包的真正原因其实很简单，即往往是这些企业已经陷入了财务困境。他还通过统计证实这些身处财务困境的企业对外包的渴求。国际外包设施管理协会（IFMA）于1993年对部分实施外包的公司进行了调查，发现外包也存在缺点，并指出在被调查公司中有1/4的公司由于不满意外包商的服务质量而退出外包合作。但总的来说，西方学者对外包的支持仍占主流。

      表2 外包的优势

      

      资料来源：美国外包协会1995年外包调研报告。

      二、业务外包的过程框架

      关于业务外包的运作，西方学者曾从不同角度提出了外包运作的过程和步骤。Johnson（1997）将外包过程划分为六个阶段：分析战略、识别最适合外包的业务、制定外包需求、选择外包商、转变经营模式和关系管理。Greaver（1998）认为，外包过程可包括七个阶段：准备外包计划、研究外包的战略意义、分析业绩与成本、选择外包商、协商合同条款、资源转换和关系管理。Lonsdale和Cox（1998）则提出了外包的六个阶段：经营活动的重要性评估、对外包商的评估、选择适合的外包关系类型、外包商选择、关系管理、重新投标或恢复自制。Momme和Hvolby（2002）通过对重工业部门的案例和行为的研究，提出了外包的六个基本步骤：企业竞争力分析、外包商评估与确定、协商与签约、项目执行与过渡、关系管理及终止契约。这一外包管理模型中的每一个步骤都需要评估，是目前最完善的外包运作与管理框架，具有较大的理论与实践指导意义。

      三、业务外包的决策研究

      西方许多学者对外包决策所采用的指标以及工具等进行了讨论。Williamson（1975）在交易成本理论中提出了用“资产专用性”来表示资产对某一产品的专用性的观点。基于此，专用性和不确定性高的活动应该在企业内部通过科层组织来完成，反之则应外包出去由外部供应商来完成（Monteverde和Teece，1982）。Vining和Globerman（1999）认为，企业生产活动在自制与外包两种选择中存在三种成本：生产成本、谈判成本和机会主义成本。外包的选择依据就是“这三种成本之和最小”。Lee和Dobler（1971），以及Baily和Farmer（1986）等也认为，外包决策应以各种成本的比较为基础。而Morley（1966）等则认为，这种成本计算通常不能清晰地说明问题，相反一些没有考虑在内的不可量化的因素似乎更为重要。Jauch和Wilson（1992）等将企业财务状况视为影响外包决策的一个重要因素，指出财务状况好的企业有更多的余地从战略角度来制定外包战略；相反，在业务迅速增长的情况下，财务状况不佳的企业只能通过外包来满足生产的需要。Reve（1990）认为，只有那些最特殊的技术，即核心业务才必须保留在企业内部，而补充性业务则可以通过战略联盟或外包来完成。