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战略管理和危机管理尽管存在系统整合的可能，但一直被研究者和管理者看成两个平行发展的领域，传统的战略管理过程极少考虑危机管理。危机管理与战略管理之间存在固有的联系，两者有不同之处又有相同之处，本文尝试把危机管理融入传统的战略管理过程，形成既拥有危机管理防御和保持能力，又有战略管理进攻性市场定位能力的战略管理过程。
图1 传统战略管理过程 2.1 战略制定 战略制定主要是确定企业经营的战略方向，通常用SWOT法对企业内外部环境进行分析，识别外部环境带来的威胁和机遇，找出企业的优势和劣势，再进行综合评价，确定适合企业生存和发展的竞争战略，这一步骤通常还包括对企业使命和长期目标的详细描述。 2.2 战略实施 为了实现组织战略目标，要对组织结构进行必要改造，制定一些年度计划、政策和分期目标，并为实现各个分目标分配资源，调整激励和报酬系统与战略相匹配，保证战略顺利实现。 2.3 战略评价 战略评价是对计划和战略的实施结果与绩效进行评价，判断是否实现了计划与战略的预期目的，再用反馈和对绩效评估得到的信息解决问题，采取正确的行动。 近年来，战略控制理论也得到了发展，它是一种控制战略发展的事前反馈方法，被视为战略控制一部分的预警控制被融入危机管理中，用于在出现突发事件时，有助于快速形成一个新的应对战略。战略管理过程作为一个连续循环的过程，三个步骤是一个有机统一的整体，并提供了一个有逻辑的、清晰的战略设计思路。 3 战略管理过程存在的缺陷 战略管理过程的目标是设计企业竞争战略，以使企业能立足于长远发展，在现有市场中准确定位。但这种进攻性向前导向的战略方法，忽视了一些可能会削弱战略管理过程带来的利益的潜在问题，许多企业往往对一些问题重视不够，如企业的活动可能会对外部环境带来大范围的不良影响、没有考虑到企业产品的负面影响、相关利益者感到权利被削弱时采取的有害行为、未考虑到技术操作可能产生的破坏因素而导致的人为错误和技术上的失误等。这种状况还未得到改善，例如在化工行业中事故频繁发生，造成的成本也相当高。简而言之，战略管理过程可以产生一个在竞争市场中很好的竞争战略，但它对危机的认识不够，而危机的发生往往会淹没公司在市场中的成功，有可能导致企业面临数亿元的投资损失，会影响企业的商誉，甚至危及生存。因此，在进行战略管理时融入危机管理意识，可以弥补战略忽视危机的缺陷，使企业战略在动态竞争的环境中更有生命力。 4 危机管理与战略管理的区别 战略管理是指制定、实施和评估战略以实现组织目标；危机管理是指为了识别和预测存在潜在危机的领域，并采取有效行动和手段防止危机发生，或防止由于一个突发事件而卷入危机，还要尽量减少一个不可避免的危机所带来的不良影响。危机管理与战略管理被作为两个平行发展的领域，主要是其研究者们基于以下不同：教育背景和职业、对相关利益者的看法、文化倾向、目标结构、环境知觉和系统观点等。 危机管理与战略管理本身都是多个学科，并且各自的代表学科不相同。危机管理中对个体活动的研究往往来自学者们对经济、社会、政治、心理、公共关系、环境科学及沟通的研究过程中；而对战略管理的研究多集中在商业政策、集体管理、商业及商业环境管理、国际商务及组织行为等方面。鲍奇安特和米特洛夫研究发现，不同学科对危机产生的看法不同，经济学家把危机看作是政府政策失败导致的宏观经济环境变化而带来的负面影响；社会学家把危机归于社会不公平、个人功利主义观念的上升及家庭和社团的衰落等；而心理学家把危机看作是个体自我认识的崩溃。 战略管理把外部环境看作是开放的系统；而危机管理面对外部环境关注的内容往往更多。危机管理过程中往往考虑组织中既有价值的又有破坏性的因素：系统之间的依赖性、相关的复杂技术的相关作用、组织如何应对外部环境、人们面对外部环境该如何反应、企业如何才能持续发展等；而战略管理多关注外部环境产生的机遇和威胁，组织如何创造和维持竞争优势。财务指标是战略管理的主要指标；而危机管理还关注产品质量、安全、企业目标结构的可靠性等。战略管理把顾客、员工、股东、供应商、竞争者、债权人、政府机构作为主要利益相关者；危机管理在此基础上还把未来的一代、有特殊兴趣的群体、甚至可能带来危害的恐怖分子及精神病患者作为其利益相关者。
