业务流程重组（Business Process Reengineering BPR）于20世纪90年代诞生于美国，改变了200 年来遵循亚当·斯密劳动分工思想建立和管理企业的观念。BPR作为一种重新设计工作方式、 设计工作流程的管理思想是具有普遍意义的，并能给企业带来巨大收益。作为管理理念，管理者依照企业的实际情况和具体问题会做出多种多样的流程设计。业务流程重组的概念引进我国后已成为一种十分流行的组织管理理念，我国的企业还把福特公司北美货款支付处的重组案例奉为经典（注：福特公司北美货款支付处通过业务流程重组将500名雇员缩减到120名，把原来从接受采购部门定单、有关文件和供应商发票到确认付款所需要审查的14项不同数据再造成通过定货单和发票输入计算机系统并进行自动核对，把人工审查的数据项减至3个。）。然而， 根据对国有企业的调查研究，我们发现国有企业在实施BPR过程中常遇到以下几方面的问题。 1.片面理解业务流程重组的高收益，忽视风险控制 实施业务流程重组虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，据国外统计，70%的BPR项目5年后均归于失败。BPR在中国兴起后， 同样也会面临这样的问题。BPR的实施会消耗大量的企业资源， 而没有足够资源去应付外部市场的变化，企业必然会在竞争中处于不利地位，这是失败的主要原因。在流程重组过程中的开销主要包括：企业聘请专业咨询公司进行BPR流程设计费用、进行信息化改造费用、 在实施过程中的调整给业务造成的损失，以及企业为实施BPR所投入员工的成本等。 作为一个大中型生产型企业，仅信息化改造所需的资金就需上百万元。 在实践中，国有企业在实施BPR时， 常因以下几种误解造成实施效果不好，甚至失败。 （1）当企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降， 产生严重亏损时，虽然员工愿意为重建承担额外的工作负担，但企业的资金实力已经难以维持企业的正常生存。在这种情况下把实施BPR 作为强心剂，无疑是雪上加霜，会加速企业的衰败。 （2）企业跟风。由于BPR是目前流行的管理思想，有些企业看到同行业企业进行重组，便盲目上马，强调“你有的，我也要有，不能在行业中丢脸”，并不考虑企业的实际情况，以及BPR 所带来的支出和收益的关系。没有明确目标的业务流程，重组不可能给企业带来任何收益。 （3）认为业务流程重组是灵丹妙药，可以解决企业的一切问题， 故全线出击。企业领导层过分强调其他企业实施BPR的成功案例， 没有理解业务流程重组中的管理思想，没有分析全部作业流程，没有选择问题最突出的环节或核心环节而胡子眉毛一把抓，进行战役式的重建。这样无疑会消耗大量的企业资源，给企业的发展带来不良影响。 2.国有企业的双重角色，是顺利实施BPR的主要障碍 一般来说，企业的社会责任是为社会提供有益于社会的产品和劳务并依法经营和纳税，而社会福利则是由国家向社会成员提供的某种生活利益。目前，而国有企业却承担了相当一部分本应由国家承担的义务。国有企业的员工常有一种想法：“不患少，而患不均”，所以如果是一个倒闭的企业，连厂长也要没有饭吃，职工下岗的阻力则小，但如果是一个效益不错的企业，为了发展的需要，进行裁员，则是行不通的。以至于某国有企业在引进全套高技术生产线后，将最后的自动包装工序的设备全部停下来，改用人工作业，其根本出发点是“不能有下岗”。产生这种非经济阻力的原因主要有以下几点： （1）在知识爆炸的年代，首先面临被裁员的是40 岁左右的中年员工，他们为国有企业的发展奠定了基础，但由于种种原因，他们失去了继续深造和提高的机会。从经营理论上讲，企业应该卸下包袱，轻装前进，但由于国有体制，企业不可能裁去这部分员工，因为他们从思想观念和生存能力上都不能接受这一事实。他们会为此向企业领导层，乃至地方政府施压以争取个人利益。 （2）地方政府为了保证地方的稳定，反对效益好的企业裁员。 从地方政府角度讲，一方面，国家对其有安置下岗职工、稳定一方的要求，另一方面，地方政府对接受安置下岗工人的能力有限。为此，地方政府会反对企业裁员。 （3）企业领导层的双重身份。国有企业，尤其是大中型企业， 普遍还是处于企业办社会状态，一个企业能养一方父老乡亲的现象十分严重。企业的领导往往会在地方政府某部门担任领导，如某国有企业的厂长同时任当地的人大委员。因此，企业的领导不仅是一个独立经营的法人，而是带有维护社会福利责任的双重领导者。同时，这种企业往往有许多附属企业，没有独立的竞争能力。他们给企业带来服务支持的同时，也带来了服务质量和效率的低下。企业领导者因自己的双重身份不便也不能坚定的实施BPR。 3.BPR是管理思想上的革命，而不是管理形式上的改变 国有企业，尤其是老国有企业，往往面临人浮于事的现象，对于企业来说是不经济的。鉴于业务流程重组可以提高企业的工作效率，企业领导层自然希望通过业务流程重组提高业绩。为此，企业领导会下很大决心进行这项工作，并为推动重组制造强有力的声势。 国有企业的组织框架是基于其基本职能建立起来的，其特点是按职能进行分工，由专业的技术人员完成相应的技术工作，如图1所示。 这种结构是一个通行的做法，不论在生产车间还是在办公室，均被长期采用，没有人对此提出质疑。由此形成广泛采用的科层制组织结构，而业务流程重组将改变这种格局。业务流程重组从“功能”方面提出疑问，强调组织应以“流程”为核心。这样整个的管理理念将着重从如何完成顾客定单、如何开发新产品、如何营销以及如何进行售后服务方面考虑问题，而不仅限于职能和分工的界限，如图2所示。 对于领导层来说，领导不再是员工惟一的老板，客户成为员工关心的核心，这样势必在业务流程重组过程中造成部分领导实权得到削弱，没有实权的领导会首先反对流程重组。在这种情况下，领导层为了维持企业内部、企业与企业以及企业与政府之间的一种平衡，往往采取相互妥协的办法，于是工作便流于形式，草草收场。
