自1992年开始，国有企业开始进入以产权改革为核心的制度创新阶段，其中以对国企进行股份制改造为主要模式。在这一改革的过程中，不少亏损企业获得新生，也有不少企业走向衰败。本文将考察一个改制企业如何由盛而衰的个素，揭示几个本来很浅显明了但又为人们所忽视的道理，提出国企改革中应该注意的一些问题。 案例：重庆内燃机厂的改制与衰败 重庆内燃机厂位于重庆市工业重镇綦江县。该厂建于1953年，主要生产农机产品和汽车配件。1989年该厂开始生产柴油机， 以及为东风车生产零配件；该厂1989、1993、1996、1997等年度的柴油机产品均被市有关部门授予过“优质产品”称号。 1997年，在厂子还特别红火的时候，由当时的县经委组织筹备开始对该厂进行股份制改造。改造方案是国家将资产与债务等平衡后，评估净资产为290万元，除去各种优惠条件后实际作价124万元将企业卖给职工，每个职工出资额为800元，经理人员与普通员工所持股份都一样。 然后公司员工（股东）按法定程序进行了董事会、监事会的选举，开始股份制企业运作。 刚刚改制的重庆内燃机厂，不期遇到了来自市场的冲击。1998年，东部、南部一些省区的柴油机厂家采用先进技术占据大量市场，而重庆内燃机厂由于生产设备和产品的老化，加之营销渠道不畅，使得许多市场逐渐被流失，空间越来越狭小。与此同时，该厂为了避免陷入困境，决定开发新的产品，但是在实施中却遇到了问题。首先，由于管理的混乱，技术员们只考虑自己的报酬而不顾科学原理，新产品的设计图被一改再改，甚至在生产现场生产组长也有权改变图纸，结果生产出的产品返修率在80%以上，产品质量得不到保证，信誉受到严重损害；其次，财务管理混乱，营销人员肆意中饱私囊，管理费用开支不明不白等等，造成职工极大不满。 针对经营管理的这些情况，公司的监事会要求召开公司董事会讨论有关管理问题，但遭到董事会拒绝。监事会主席（兼工会主席）要求查阅企业财务资料，也遭到拒绝。结果，董事会一直都没召开过，监事会主席至今仍没有看到企业财务资料。 1999年该厂出现资不抵债的情况，资产负债率现在已经达120%， 但据原监事会主席透露，实际上资产负债率达150%以上。1999 年底该厂进入停产状态。2000年6月，由县经委出面协调，改选公司董事会， 并由县经委派出工作组进行协调和工作指导，希望重新振兴这个企业。 调查：失败的原因和教训 重庆内燃机厂改制失败后，有一些员工把失败归结为转制，认为厂子原来挺红火，转制以后才衰退下去了。当然这是一种非常幼稚的直觉，但是从这里，我们感觉到员工对经济体制知识的掌握是非常欠缺的，包括过去的企业领导在内，这也许为企业日后的衰败埋下了伏笔。 这个企业的失败原因非常多，但主要的原因可以归结到两方面：外部市场形势严峻，内部管理混乱不堪。就市场形势而言，只是竞争加剧，市场并未饱和，且该厂在西南地区一直还有竞争优势，所以如果要把主要原因归结到市场形势严峻恐怕是不妥当的。企业失败最根本的原因之一在于内部管理的不善。这种管理不善主要表现在企业领导决策的任意性，监督控制手段缺乏，约束机制不健全等等。 我们从案例当中已经可以看到，该厂在开发新产品过程中没有合理的制度作为行动的保证（比如任何部门都可以改变图纸，而改变图纸后可以得到奖金又激励大家都去改图纸）造成开发新产品的失败。这一失败使全厂直接损失300万元，以此为转折点，企业步入了衰败； 企业的财务管理绕开了监督（比如监事会要求查看账簿但董事会不批准而不可得），营销队伍缺乏职业道德，又没有合理的制度约束营销人员的行为，造成整个队伍的堕落，肥了私家，损了公家。 然而，真正有了好的制度，是不是这个厂就可以避免这样的结局？也许可以，但也许又不可以。为什么？因为即便再好的制度，如果得不到良好的遵照执行，制度就失去权威性而陷于不能发挥作用。在内燃机厂，公司章程里不是没有明确监事会的作用，而是监事会没有能够发挥自己的作用。监事会在权利受到挑战的时候，选择了忍让而不是斗争——但据原监事会主席说，他们不知道怎样斗争，因为他们对新体制及相关法规不了解。不少职工竟还来要求企业退还当初缴纳的800元钱， 他们不知道股份是不可以撤资的，还以为是集资呢。 然而，改制失败的一个更重要的原因是改制本身有缺陷。比如，员工和高级管理层、董事会、监事会成员均持相同股份，实际上是一种平均主义。平均主义的情况下更易产生互相搭便车的思想，从而可能导致在监督、控制方面的动力和激励的缺乏。对于一个企业来说，更加关心企业成长的是大股东而不是小股东，小股东始终搭大股东的便车。而这个企业的改制，人均800元股份实际上把每人都变成了小股东， 于是大家都没有了改革、监督的动力和激励。这样的结果是，管理制度难以完善，即使有合理的制度也难以被代理人良好地遵照执行。 思考：产权改革、企业治理结构以及制度知识学习
