“漏斗式”管理法在目标成本控制中的应用

      

      几年来，我厂坚持运用系统论、成本控制论等理论指导企业管理创新，在实践中创造出一种独具特色的目标成本控制手段──“漏斗式”管理法。

      “漏斗式”管理法的内涵，就是在成本目标管理中，首先把产品的工、料、费等核心指标，质量、劳效、工序岗位工作标准等相关指标以及材料采购储备，产品库存销售，资金占用周转，设备检修利用等综合指标一次性输入到每个部门、岗位和人头，形成漏斗厂口；然后实施单指标逐级包保，变动费用固定费用分项控制，转为由专化综、由宽及窄的流势，最后按照预期的目标成本由漏口输出。我们把这种目标成本控制的逆向手段，形象地称为“漏斗式”管理法（附图）。

      一、目标成本的分解与控制

      实施“漏斗式”管理法，目标成本的确定与分解是基础，要定准，要落实，分项目标的控制是核心，要从严，要过细。

      1.目标成本的分解落实

      我们根据上级下达的年利润计划，立足于保、力争于超，应用量本利分析方法分别确定出全厂八种主要产品和十五个品种的目标成本，然后进行逐项分析落实。以454克全脂袋装甜奶粉为例：

      (1)确定单位目标成本为6810.23元／吨，主要构成为变动成本6299.97元／吨；固定成本510.26元／吨。

      (2)把变动成本中的原材料、燃料动力、包装物消耗、人员工资、车间经费、企业管理费等六大类分项指标，逐项分解为696个小指标，直接落实到牛奶公司、制粉车间、包装车间、锅炉车间、机电车间、生产科、能源科等22个车间科室、56道工序岗位和524名干部职工头上；把固定费用中设备折旧费、贷款利息支出等21个分项指标划分为设备检修购置费，储备资金、生产资金、成品资金占用额度，定额流动资金周转天数，销售批置，储备期量等48个小指标，直接落实到财务科、设备科、销售科等6个部门和39个干部头上。从而形成指标对应下达，逐级层层包保的目标体系。

      (3)建立相关指标体系，为了促进企业的降耗增收，我们还把每月的产品品种产量、鲜奶收购数量、班处理鲜奶进度，产品优质品率、原材料、燃料、辅助材料的平均采购价格，成品销售价格浮动比例以及销售费用，甚至汽车检修费，科室办公费等603个小指标纳入经济核算内容，形成相关指标体系，同可以直接进入变动成本和固定成本的“硬件”指标相辅相成，互为补充，以便更有效地控制生产总成本。

      (4)按照各个岗位工序的特点，建立多种量值化的工作标准和责任体系，如对司炉工下达了平均供气气压6.5─7kg。煤灰含炭量8%的工作标准；对设备科与保全工下达了设备完好率的任务指标；对销售科提出了月销售量、月回款额、成品的库存量，象这种虽不进入单位成本，但具有保证性作用。可以影响单位成本的工作标准和责任目标，落实到各部门。岗位的就有449条，至此，总体成本目标分解完毕，形成漏斗式管理的基础，做为漏斗厂口，输入储存起来，转入控制实施阶段。

      2.分项目标的控制实施

      我们在分项目标的控制与实施中，主要采取了四项监控办法：

      (1)全员性的点上自控。我们健全厂内经济责任制和岗位责任制，本着干啥控啥的原则，在各个工作和生产岗位建起了107个自我监控点，利用岗位原始记录薄如实记载每天的个人指标完成情况，从而确保两大成本之内的714个小指标，确保间接影响两大成本的603个相关指标以及对降耗增收起保证性作用的165条工作标准。

      (2)全过程的横向互控。我们实行厂部、车间两级经济核算制，在供、产、销各个环节、生产和工作相互具有衔接关系的部门、车间、班组间，建立起经济买卖关系，明确目标立保的责任，先后组成32条指标互控制，力求全过程地提高质量、降低消耗、压缩费用、控制成本。例如制粉车间每用一吨合格鲜奶，就付给牛奶公司720元，而对不合格鲜奶一斤也不收，一元也不付，牛奶公司如果超过了中途损耗或误收了掺杂使假的坏奶，经济损失只好自负；又如包装车间对制粉车间的奶粉实施以质论价收购，每吨部优产品与工业奶粉的价差就是1400元，通过这种经济买卖，厂内支票流通的措施，使包装对制粉，制粉对牛奶公司联成了买质的互控线，使原材料成本和产品质量得到了有效控制。

      (3)全方位的系统监控。我们本着领导分工、按口负责的原则，对每位副厂长下达了分管部门年增收节支计划和分管战线，分项成本目标，由他们组成生产、技术、经营、财务等四个系统监控面，实施对分项目标的高层次专业监控，他们的职能是发挥好参谋、办事、职能、指导服务四个作用，做到在保证实施全厂总目标的前提下，认真负责地把本系统的工作管理好，把好自己的关口，杜绝失误。比如财务系统认真实行了“三变”（变事后算帐为事先控制、变财务科独自掌管为全系统全方位把关、变有预算就开支为大额开支必须重新论证）和“三完善”（完善厂内银行制、完善三级核算制、完善占用资金考核办法）基本上保证了厂内资金需求，周转天数大大加快。二是在各项目标成本从上到下，一一展开的前提下，组织从下到上层层保证，上下结合认真考核。如生产系统规定，由班组控制个人岗位目标，由车间控制班组分管目标，生产系统全面综合地控制各个车间的品种、产量、生产、速度、产品质量、物料能源消耗、人员工资、车间经费等分项指标，形成以行政方法为主的纵向监控网，与以经济手段为主的横向互控线相辅相成，互为补充，达到全方位监控的目的。