20世纪末，产生了许多新的管理观念，它把管理责任压缩到核心的业务上，甚至连原来提供的产品、原材料和服务也压缩了，从而让各个层次的员工有更多的自主权。这种专业管理为21世纪的管理革命吹响了前奏。 日本：全天候经营的事业部体制 日本通产省产业合理化审议会对事业部体制的定义是：把企业的各项经营活动作为各自拥有独自的市场及产品的利用管理单位，亦即独立核算的管理单位。在松下公司，事业部长被授予公司总经理一样的大部分职权。其职责有：1、对市场负责，使销售额维持向上，不断增长；2、对盈利负责，要确保公司下达的利润指标的完成；3、对人才开发负责，要在组织经营的同时培养人才。如果这三条完成不好，事业部长就要被撤职。同时，事业部长也有较大权限，在规定资金使用范围如获得利润额的条件下，对所管产品的开发，人、财、物、供、产、销有权自主经营，全面管理。松下公司还主张一品一业，一人一业。这样精力集中，责任分明，专业化的事业部可以集中主要力量发展生产，研究并不断扩大产品普及率和市场占有率。现在，松下的事业部一般都只搞装配，不搞元器件生产，零部件全由协办工厂加工。例如松下扬声器工厂只有800人，月产量达500万只。如果不是高度专业化分工是不可能达到这样高生产水平的。松下电气公司最先建立的事业部体制，作为能极大激励中层领导干部企业家精神的制度，以及强大的经营绩效引起日本工商业群起效仿。 德国：精明强干的专门管理 慕尼黑项目管理公司老板雷施克说：“精干管理法大大提高了项目领导人的作用。越来越多的公司注意到，项目管理法可以节约时间和资金。只有这样才能真正遵守关于施工期和造价的规定”。像霭盖吉这样的成套设备制造公司，遇到大的订货总是十分信任项目经理部。它们不是把价值上千万乃至上亿的大宗订货交给一个个部门拖拖沓沓地处理，而是在一定时期指定专人把一项工程从头至尾地抓到底。现在这个榜样已得到公认和效法。拜耳化学公司每年在全世界的设备投资达30亿马克，它保持着一个有50名项目经理的流动班子。只要世界上什么地方有人计划建设一座新化肥厂或药厂，公司自己的这班组织天才便活跃起来。他们建造的项目每项造价平均5000万到1亿马克。为了顺利修复东德高速公路网中的断缺处，德国统一运程公路规划和建设公路目前正在劳工市场上寻觅有经验的项目专家。在西部，人的思想也已开始转变。例如诺伊斯市，目前正在让曼尼斯曼成套设备制造公司为该市组织建设它的污水过滤设备。这家成套设备制造公司目前也将它的项目经理借给第三方。为满足商界对项目经理的渴求，目前在德国已有多所大学开设了项目管理的课程。学习的时间短则四个星期，多则二三年。此外，还有一些企业——例如慕尼黑项目管理公司——已设法自己负责有系统地培训项目专家。 美国：对号入座的品牌管理 品牌管理的概念是美国广告费最多的宝碱公司提出的。他们在开始销售佳美香皂，这是和象牙皂相竞争的。他们的高级人员麦克爱尔洛埃负责佳美香皂的销售工作，但销路不广。按照一般规律，当一种新产品投入市场时，老产品往往要退出市场，为新产品所替代。他觉得这样做不是办法。同时，要由几个负责同类商品的推广和广告，容易顾此失彼。于是向公司的最高领导提出一种牌号一个经理的建议。这不但是一个费用的问题，而且涉及公司的整个体制问题。刚巧那时的最高领导是一个勇于创新的人物，就同意了麦克爱尔洛埃的办法，由此，宝碱公司成为拥有38个消费品大类的大企业，各种产品的生命周期也拉长了，如潮汐洗涤剂已行销40多年，象牙肥皂已行销10年以上。 展望21世纪，专业管理的角色将继续被淡化。做出决策如在业务上对谁负责，已不再是管理阶层的特权。全球化的商业、技术开发和其他变化，西方国家将重新设计专业管理方式，并将此集中在程序、革新、学识等问题上。 程序：它是为客户创造实质性价值的组合活动。它包括产品开发、供货、货源管理、销售员的关系和资本的分配等纵向顺序，以及财务、营销、研究等等横向组织。未来的企业中这些纵横的组合愈益复杂，这就需要设计最佳的程序，使企业的效率发挥最大。 革新：下一世纪的竞争会不断在管理上进行革新。技术和资本在世界上周转很快，新产品也会很快被人模仿。这就需要由一个有才能的管理阶层在不断演变的环境中来指导。 学识：目前，由丰田所建立的新工厂已经把直接的劳动成本缩减到12%至14%的范围内，许多美国的制造商已经把劳动成本降低到10%以下。要求能在经济领域培养一批有学识的员工，他们应是掌握能解决问题和具有创新能力的人，而不是那些只能从事重复工作而又唯命是从的人。
