内容提要 本文根据深圳企业试行“三点一线”经营的实践，阐明了“三点一线”经营模式的实质和以“三点一线”模式作为横线构架区域经济网络的必然性。 关键词 深圳企业，“三点一线”，经营模式 “三点一线”的模式，议论已久，但试验需要有个过程。1994年9月22日深圳市委市政府有关部门联合召开了“‘三点一线’工作座谈会”，其目是总结实践的初步成果，研讨推广的可能性。政府需要在总结经验的基础上制订有关的指导性措施，以便宏观调控；理论工作者则应在更广阔的空间中来思考问题。 一、“三点一线”的实质 “三点一线”（内地——深圳——海外），不应泛泛地理解为“深圳的企业把生产经营的地域扩大到内地和海外”，也不应泛指“由深圳企业——内地企业——外商三方面合资兴办新的企业或新的项目”。这种理解，毫无指导意义。我们所说的“三点一线”是指深圳的企业在经营战略上，以深圳为大本营，依托内地，面向海外，并根据三地的比较优势，形成最佳组合，为深圳企业赢得竞争优势，占领市场，争取更大利润。这种经营模式的核心是“根据三地比较优势，形成最佳组合”。这是“三点一线”的实质性含义。 如果不能形成最佳组合，而是分散资金，多中心闹自耗性矛盾，劣势交叉感染，效益降低甚至严重亏损，则不是我们所提倡的“三点一线”模式。 二、“三点一线”适合深圳的市场经济环境 企业经营模式是不能与经济体制背道而驰的。在市场经济体制下，一个地区的经济发达程度，取决于该地区在区域经济网络中的地位和作用。而区域经济网络主要靠以企业为主体的横向经济联合来构成。90年代以前，深圳主要靠纵向给予的优惠政策和横向的“引进”（引进内地和海外的资金和技术，举办内联企业、三资企业、“三来一补”企业）来构架区域经济网络。90年代以后，优惠政策人皆有之，吸引力已不大，深圳的地盘也所剩无几，再用以前的“引进”方法来构架区域经济网络，已不可行。而要实现深圳今后10年的经济发展目标，必须调整产业结构，同时用“聚集”和“辐射”的方式来扩大经营规模。深圳现在也有条件、有实力用辐射的、横向联合的方式来构架新型的区域经济网络。这个新型的网络对深圳和内地的发展都有利。这个新型的区域经济网络就是以深圳为大本营，依托内地，面向海外的横向经济联合。这就是深圳企业“三点一线”经营模式应运而生的客观经济环境。 三、因势利导问题 对深圳企业来说，“三点一线”的经营模式，是一种合乎时宜的、可行的模式。然而，并不是深圳所有的企业，不管自身实际条件如何，都来搞“三点一线”。一哄而上的做法必然会产生不可收拾的负面作用。例如，许多企业一窝蜂式地到内地投资搞房地产，把很有限的营运资金“套牢”在内地的土壤中，就是一个教训。风行一时的出国考察热和海外投资热，成功的不少，但失败者也多。“人走财空”，“开办费花完打灰旗归国”就是失败的例子。对企业经营者来说，是否采用“三点一线”模式，必须从企业的实际需要出发，应切实地做好调查研究工作，力求对三地的优劣势都具有真知。对政府来说，笔者认为不必制订强制性的政策措施，应让市场的主体（企业）自己去抉择，政府有关部门只需做些牵线搭桥、指导、统计、提供信息等工作，因势利导。这也是一种宏观调控。 四、“三点一线”的几种子模式 由于各企业的具体情况不同，在采用“三点一线”模式时各自的具体做法和优势组合方式也有所不同。笔者初步将其划分为4种子模式： 第一子模式：利用三地比较优势，开发名优产品，占领国内外市场 例1.金科模式 这是以深圳金科特种材料有限公司为代表的子模式。它的主要特点是充分利用内地先进的或适用的科技成果，在深圳孵化，开发出具有国际先进水平的产品（如铝合金添加剂、PTC元器件等），先在国内打响牌子，壮大实力；接着利用深圳的经营环境优势引进外资，在深圳建立起亚洲最大的铝合金辅助材料生产基地；再利用外商的全球销售网，把产品推向国际市场。 例2.北光模式 深圳北方光学实业有限公司是“北方集团”的一家中外合资企业。1987年引进世界一流水平的前联邦德国LOH公司的内散光镜片生产线，专业生产世界上正在流行并不断取代外散光镜片的内散光眼镜片。其产品85%出口到德国、法国、美国、意大利、比利时等欧美国家及中东、南美和东南亚地区，内销产品已替代进口产品。 在1987-1990年这几年中，深圳的生产成本比发达国家低得多，因此，眼镜片的订单大量向我方转移。然而，到了90年代，深圳城市功能已从生产基地迅速向房地产、评券金融、商业及其他第三产业转移，工业生产成本迅速提高，北光镜片要保持“成本低、质量高”的优势，就得把生产基地向内地转移。北光用不大的投资在湖南、江苏、北京、广东和四川等地建立了一批外协生产点，每年能供应120万张镜片，并且与内地合资建立了“常德北光”、“清远北光”等企业，每年能生产100万张镜片。这样，北光仍然具有“成本差异”的优势，以“优质低价”去战胜国际市场的竞争对手。 例3.中华自行车集团模式 这是以中华自行车（集团）股份有限公司为代表的一种子模式，是一种充分利用深圳、内地、海外三地优势的一种典型。 中华集团的深圳优势是：资金优势、市场信息优势、技术（设计、迅速开发新车型、48小时内做出样车）优势，以及多品种生产能力大的优势。它不仅能生产上千种自己品牌的自行车，而且能接受外国名牌车的许可证生产订单，如美国的“DIAMONDBACK”、“SCHWINN”，欧洲的“SCOTT”，法国的“MBK”，日本的“HODAKA”，澳大利亚的“阿波罗”等，并能按协议规定在这些世界名牌车上印有中华自行车标志，即“中国CBC”。中华集团的内地优势是：与内地诸多厂家合作，内地厂家给中华公司供应大量标准化自行车部件，同时也带动了内地厂家共同发展。中华集团的海外优势是：在海外一个国家只抓1～2个大销售商，资本雄厚、贸易量大、信誉好、分销渠道多，在自行车用户中有较高声望。
